Karriereudvikling

maj 9, 2025

Bæredygtig karriere: Balance mellem udvikling og trivsel i arbejdslivet

Section 1: Conceptualizing the sustainable career in a Danish framework

1.1 Defining “Bæredygtig karriere”: Beyond longevity to holistic fulfilment

En “bæredygtig karriere” rækker ud over den simple forestilling om en langvarig professionel løbebane. Den omfatter kvalitative dimensioner, der understreger personlig tilfredsstillelse, mening og evnen til at trives – ikke blot overleve – på lang sigt. Fundamentet for dette begreb kan findes i den bredere definition af “bæredygtig udvikling”, som fokuserer på menneskelig velstand nu og for fremtidige generationer, og som integrerer økonomiske, sociale og miljømæssige aspekter.¹ Anvendt på karriereforløb indebærer dette, at en karriere ikke må udtømme individets ressourcer – hverken mentalt, fysisk eller socialt – men snarere skal muliggøre fortsat blomstring.

Opfattelsen af bæredygtighed som en “systemtilstand” ² understreger, at en bæredygtig karriere ikke er en isoleret bedrift, men en del af et større system, der involverer individet, arbejdsmiljøet og samfundsmæssige faktorer. Dette systemiske perspektiv peger på, at bæredygtigt arbejde sigter mod “langsigtet social merværdi”.² Selv perioder uden for traditionelt lønarbejde, såsom orlov, kan strategisk anvendes til refleksion, kompetenceudvikling og styrkelse af færdigheder, hvilket indrammer karrierevedligeholdelse som en kontinuerlig, proaktiv proces, der er essentiel for bæredygtighed.³ I akademisk sammenhæng knyttes en “holdbar karriere” til symbolsk kapital, anerkendelse og evnen til at bevare relevans og værdi inden for et fagfelt over tid, hvilket understreger betydningen af ekstern validering og vedvarende bidrag.⁴ Dette flugter med opfattelsen af en holdbar karriere som et berigende arbejdsliv, hvor man trives og oplever succes, i modsætning til en uholdbar utilfredshed med jobbet.⁶

Det danske begreb om en “bæredygtig karriere” synes at inkorporere den samfundsmæssige værdi af “velstand”, som strækker sig ud over rent økonomiske termer til også at omfatte personlig og social trivsel.¹ Dette er ikke blot et spørgsmål om individuel karrieresucces, men også om hvordan karrieren bidrager til og understøttes af en bredere samfundsmæssig ramme, der værdsætter menneskelig udfoldelse. Den danske velfærdsmodel, kendt for sine sociale sikkerhedsnet og fokus på livskvalitet, influerer sandsynligvis på, hvordan en bæredygtig karriere forstås. Det indebærer, at en karriere ideelt set bør være struktureret til at understøtte den samlede livskvalitet, ikke forringe den.

Endvidere er en “bæredygtig karriere” en adaptiv tilstand, der kræver kontinuerlig rekalibrering snarere end at være et fast endemål. Det handler om at opretholde ligevægt i et dynamisk system.² Det moderne arbejdsliv er kendetegnet ved konstante forandringer, herunder teknologiske og markedsmæssige skift. En statisk karriereplan vil derfor næppe være bæredygtig. Individer og organisationer må omfavne fleksibilitet og kontinuerlig læring, ikke kun for vækst, men for selve karrierens bæredygtighed. Dette indebærer et behov for færdigheder inden for tilpasningsevne og robusthed som kernekomponenter i karrierehåndtering.

1.2 Core pillars: The interdependence of development, well-being, purpose, and adaptability

En bæredygtig karriere hviler på flere fundamentale og indbyrdes afhængige søjler: udvikling, trivsel, formål og tilpasningsevne. Svaghed i én søjle kan kompromittere hele karrierens bæredygtighed. “Udvikling” og “trivsel” er centrale elementer, og karrierevedligeholdelse bør omfatte et bredere perspektiv end blot snæver faglig opdatering; “personlig modning” og “udviklingen af bløde kompetencer” er ligeledes afgørende.³

Mental styrke, defineret som evnen til at håndtere pres og modgang, er tæt forbundet med mental sundhed og evnen til at forfølge langsigtede mål, hvilket understreger trivselssøjlens betydning for udvikling.⁷ Gode udviklingsmiljøer fokuserer på langsigtet udvikling frem for kortsigtet succes og understøtter både trivsel, præstationer og udvikling.⁷ “Mening i arbejdet” fremstår som en stærk drivkraft for både “arbejdsglæde” og “livsglæde”, hvilket tilføjer “formål” som en essentiel søjle.⁸ Endelig er “tilpasningsevne”, demonstreret ved at forstå markedsændringer og omforme erfaringer til overførbare færdigheder, afgørende.³

Formål agerer som en afgørende mediator mellem udvikling og trivsel. At engagere sig i udviklingsaktiviteter, der mangler personlig mening, vil ikke nødvendigvis forbedre trivslen og kan endda forringe den, hvilket gør karrieren uholdbar på trods af tilegnede færdigheder. Forskning viser, at det at betragte sit arbejde som et “kald”, hvor mening er central, fører til højere jobtilfredshed og livsglæde.⁸ Ligeledes er oplevelsen af mening forbundet med engagement og motivation.¹⁰ Hvis udvikling udelukkende forfølges for ekstern validering eller markedskrav uden en iboende forbindelse til egne værdier eller formål, kan det føles som en byrde og øge stress frem for tilfredshed. For at karriereudvikling skal bidrage positivt til bæredygtighed, må den derfor være i overensstemmelse med individets formålsopfattelse. Organisationer, der ønsker at fremme bæredygtige karrierer, bør derfor hjælpe medarbejdere med at forbinde deres roller og vækstmuligheder med en større følelse af mening.

Tilpasningsevne handler ikke kun om at reagere på forandringer, men om proaktivt at forme sin karriere i forventning om eller som reaktion på forandringer, og derved opretholde både udvikling og trivsel. Proaktiv karrierepleje, forudseenhed over for markedsændringer og omformulering af erfaringer er centrale elementer.³ En passiv tilgang til karrierehåndtering gør individer sårbare over for eksterne chok. Proaktiv tilpasningsevne indebærer kontinuerlig scanning af omgivelserne og selvvurdering. At kultivere tilpasningsevne som en meta-færdighed er derfor essentielt for karrierens bæredygtighed. Dette inkluderer ikke kun at lære nye tekniske færdigheder, men også at udvikle kognitiv fleksibilitet, robusthed og evner inden for forandringsledelse.

1.3 The Danish context: Societal values and labor market characteristics shaping sustainable careers

Danmarks unikke samfundsmæssige struktur – herunder velfærdsmodellen, vægten på balance mellem arbejde og privatliv, høje niveauer af tillid og stærke fagforeninger – influerer markant på stræben efter og forståelsen af bæredygtige karrierer. Den danske arbejdskultur er kendt for sin fremragende balance mellem arbejde og privatliv, hvor kun en lille andel af medarbejderne arbejder meget lange timer, og hvor fleksible arbejdsordninger samt minimum fem ugers betalt ferie er normen.¹¹ Dette skaber et understøttende miljø for trivsel. Høje valgdeltagelses- og uddannelsesniveauer peger på en engageret og velkvalificeret befolkning.¹¹ Desuden har en stor andel af danske kvinder (72%) lønnet arbejde, hvilket er langt over OECD-gennemsnittet, understøttet af en relativt kort arbejdsuge, fleksibilitet og statsstøttet dagpleje.¹² Dette indikerer et system, der principielt støtter dobbeltkarrierer og familieliv, hvilket bidrager til bæredygtighed for en større del af befolkningen. Danske fagforeninger tilbyder omfattende karriereressourcer, herunder rådgivning, kompetenceudvikling, jobsøgningsstøtte og værktøjer til lønforhandling, hvilket udgør et sikkerhedsnet og ressourcer for individer til at håndtere deres karrierer bæredygtigt.¹³ Undersøgelser fra store offentlige arbejdspladser som Københavns Kommune viser høje trivselsscorer, hvor medarbejdere oplever meningsfulde opgaver og høj tillid til ledelsen.¹⁴

Den danske “flexicurity”-model (fleksibilitet for arbejdsgivere, sikkerhed for ansatte) understøtter implicit karrieremæssig bæredygtighed ved at muliggøre overgange og omskoling. Fagforeninger spiller en aktiv rolle i at støtte kompetenceudvikling og jobskifter ¹³, og arbejdsmarkedet er dynamisk med hyppige jobskift.¹⁵ Flexicurity er designet til at gøre arbejdsmarkedet tilpasningsdygtigt og samtidig beskytte individer, hvilket teoretisk set burde gøre karrierer mere bæredygtige gennem forandringsperioder. Imidlertid kan nye arbejdsformer og den såkaldte “always-on” kultur udfordre effektiviteten af denne model. Selvom systemet udgør et stærkt fundament, kan nye udfordringer som platformsøkonomi, øget præstationspres og de psykologiske konsekvenser af konstant forandring (som afspejlet i stress-statistikker ¹⁶) belaste den traditionelle flexicurity-models evne til at sikre holistisk karrieremæssig bæredygtighed for alle. Systemet selv har behov for tilpasning.

Det høje niveau af social tillid (“tillid”), der er fremherskende i det danske samfund og på danske arbejdspladser ¹⁴, kan være et tveægget sværd for bæredygtige karrierer. Mens det fremmer autonomi og positive relationer mellem ledere og medarbejdere, kan det også føre til mindre eksplicit grænsesætning. Dette kan potentielt bidrage til en udviskning af grænserne mellem arbejde og privatliv i et digitalt “always-on” miljø. Høj tillid kan føre til, at ledere giver medarbejdere mere frihed under antagelse af, at de selv vil håndtere deres tid og trivsel. Men i en kultur, hvor arbejdet altid er tilgængeligt, kan denne frihed omsættes til en uudtalt forventning om at være til rådighed. For at sikre karrieremæssig bæredygtighed, især med hensyn til trivsel, skal den traditionelle danske model med høj tillid suppleres med klarere kommunikation og eksplicitte normer omkring tilgængelighed og frakobling, især med fjernarbejde og fleksible arbejdsmodeller.

Section 2: The symbiotic relationship: Lifelong development and enduring well-being

2.1 Continuous learning and competence development as a cornerstone

Livslang læring er ikke længere et valg, men en fundamental forudsætning for karrieremæssig bæredygtighed i lyset af hastige teknologiske og markedsmæssige forandringer. Karrierevedligeholdelse bør omfatte et bredere perspektiv end blot snæver faglig opdatering og inkludere personlig modning samt udvikling af bløde kompetencer.³ For sygeplejersker, for eksempel, betragtes kompetenceudvikling som en livslang proces, der er afgørende på grund af den accelererende vidensproduktion og de konstant skiftende krav til kvalifikationer.¹⁹ Dette indebærer både specifik funktionel træning og bredere akademisk udvikling, der fremmer kritisk tænkning. Selv inden for nye felter som ESG (Environment, Social, Governance) er kompetenceudvikling en kontinuerlig rejse uden en endelig destination, grundet dynamiske ændringer i lovgivning og værktøjer.²⁰ Organisationer som Gældsstyrelsen anerkender dette ved at implementere modeller for kompetenceudvikling som 70-20-10 princippet (70% læring på jobbet, 20% social læring, 10% formelle kurser), hvilket viser et organisatorisk engagement i kontinuerlig læring.²¹ Desuden understreges det, at uddannelse og opkvalificering er afgørende for at forberede arbejdsstyrken til fremtidens job i en teknologidrevet økonomi.²²

Selve begrebet “kompetence” udvikler sig fra at dække rent tekniske færdigheder til at omfatte en blanding af hårde færdigheder, bløde færdigheder (f.eks. kommunikation, samarbejde) og meta-færdigheder (f.eks. evnen til at lære, tilpasningsevne, robusthed). Bæredygtige karrierer kræver udvikling på tværs af alle disse dimensioner.³ Automatisering kan erstatte rutineprægede tekniske opgaver, hvilket øger værdien af unikt menneskelige færdigheder som kritisk tænkning, kreativitet, følelsesmæssig intelligens og kompleks problemløsning. Individer og organisationer må derfor anlægge et mere holistisk syn på kompetenceudvikling. Uddannelsesprogrammer bør ikke kun fokusere på specifikke jobfærdigheder, men også på at kultivere disse bredere, mere overførbare kompetencer for at sikre langsigtet karrieremæssig tilpasningsevne og bæredygtighed.

Ansvaret for kontinuerlig læring deles i stigende grad mellem individet og arbejdsgiveren, men individer må tage det ultimative ejerskab, især i et hastigt foranderligt landskab, hvor organisatorisk støtte kan halte bagefter behovene. Proaktivitet i læring under orlov eller jobsøgning understreges ³, samtidig med at arbejdsgivere som Gældsstyrelsen faciliterer udvikling ²¹, og fagforeninger stiller ressourcer til rådighed.¹³ Selvom arbejdsgivere og fagforeninger tilbyder ressourcer, betyder forandringshastigheden, at individer ikke passivt kan afvente udviklingsmuligheder. De skal være selvstyrende lærende. En central del af en bæredygtig karriere er at udvikle vaner for selvstyret læring og proaktivt opsøge muligheder, selvom det kan betyde investering af personlig tid og ressourcer. Dette kræver et mentalt skift fra at “blive trænet” til at “være en lærende”.

2.2 The role of “Trivsel”: Mental health, work-life balance, and job satisfaction

“Trivsel” er en uomgængelig komponent i en bæredygtig karriere. Seks tegn på trivsel på arbejdspladsen inkluderer indflydelse, mening, forudsigelighed, belønning, støtte og passende krav, som alle bidrager til arbejdsglæde og motivation.¹⁰ I Københavns Kommune er høje trivselsscorer (5,7 ud af 7) forbundet med meningsfulde opgaver, godt samarbejde med ledere og tillid til ledelsen.¹⁴ Danmarks stærke kultur for balance mellem arbejde og privatliv, herunder begrænsede lange arbejdsdage, fleksibilitet og rigelig ferie, betragtes som nøgler til trivsel og produktivitet.¹¹ Initiativer inden for mental og fysisk sundhed på arbejdspladsen er vigtige ²³, og strategier som at skabe en støttende arbejdsplads, regelmæssige pauser, fremme motion og sikre psykologisk tryghed fremhæves.²⁴ For kunstnere er sammenhængen mellem mental styrke, mental sundhed og evnen til at håndtere pres afgørende for karrierens levetid.⁷ For musikere er samarbejde, fællesskab og uddannelse nøgleord for trivsel.²⁵

“Trivsel” er ikke blot fraværet af stress, men en positiv tilstand af psykologisk velbefindende karakteriseret ved engagement, mening og evnen til at anvende sine styrker. Dette proaktive syn på trivsel er kritisk for bæredygtighed. Tegnene på trivsel, såsom indflydelse og mening ¹⁰, peger på positive psykologiske tilstande, og meningsfulde arbejdsopgaver ¹⁴ samt oplevelsen af mening ⁸ er direkte forbundet med arbejdsglæde. En bæredygtig karriere kræver mere end blot at klare sig; den kræver, at man blomstrer. Dette stemmer overens med principper fra positiv psykologi. Organisationer, der sigter mod at fremme bæredygtige karrierer, bør derfor ikke kun fokusere på at mindske stressfaktorer, men også på aktivt at kultivere positive arbejdsoplevelser, såsom at give autonomi, fremme en følelse af formål og anerkende bidrag.

Selvom Danmark har en stærk kulturel og strukturel vægt på balance mellem arbejde og privatliv ¹¹, indikerer den stigende forekomst af “always-on” arbejdskulturer ²⁶ og stigende stressniveauer ¹⁶ en voksende kløft mellem ideal og virkelighed. Denne spænding truer direkte karrierens bæredygtighed. Globalisering, teknologisk forbundethed og øgede præstationskrav kan være med til at udhule traditionelle grænser, selv i et land som Danmark. At opretholde karrierer i den moderne danske kontekst kræver et fornyet og mere eksplicit fokus på at beskytte grænserne mellem arbejde og privatliv og håndtere psykosociale risici. Dette kan involvere nye politikker, ledelsespraksisser og individuelle strategier, der rækker ud over at stole på tidligere kulturelle normer.

2.3 Finding meaning and purpose: Intrinsic motivators for career sustainability

Den voksende betydning af mening og formål i arbejdet, især for yngre generationer, fungerer som et anker for langsigtet engagement og robusthed. Amy Wrzesniewskis forskning postulerer, at det at se sit arbejde som et “kald” – drevet af mening og formål – fører til større jobtilfredshed og livsglæde, uanset jobtype.⁸ GAIS-forskning identificerer “mening” som en af de vigtigste drivkræfter for “arbejdslyst”. Mening opdeles i fire dimensioner: indre, større, kollegial og organisatorisk. Unge mennesker værdsætter i høj grad meningsfuldt arbejde og ønsker at gøre en forskel.⁹ At opleve mening er forbundet med engagement, motivation, reduceret risiko for stress og en følelse af ejerskab.¹⁰ “Meningsfulde arbejdsopgaver” er en nøglefaktor for høj medarbejdertrivsel i Københavns Kommune ¹⁴, og Generation Z søger “meningsfuldt arbejde”, der bidrager til deres udvikling og identitet.²⁷

Jagten på mening bliver et ikke-forhandlingsbart aspekt af karrierens bæredygtighed, især for nyere generationer som Generation Z. En mangel på oplevet mening kan føre til manglende engagement og fratrædelse, selvom udviklingsmuligheder og materielle belønninger er til stede.⁹ I velstående samfund, hvor basale behov er dækket, bliver højere rangerende behov som selvrealisering og formål mere fremtrædende motivatorer. Organisationer må aktivt arbejde på at artikulere og forankre formål på alle niveauer – organisatorisk, team- og individuelt niveau. For individer er det afgørende for langsigtet bæredygtighed at afstemme karrierevalg med personlige værdier og søge roller, der giver en følelse af at bidrage.

“Organisatorisk mening” – opfattelsen af, at beslutninger og forandringer på arbejdspladsen er logiske og forståelige ⁹ – er en kritisk, men ofte overset, komponent af den samlede oplevede mening. Dårligt kommunikerede eller tilsyneladende vilkårlige organisatoriske ændringer kan alvorligt underminere en persons følelse af formål og dermed karrierens bæredygtighed. Selvom en person finder sine kerneopgaver meningsfulde, kan en kaotisk, uretfærdig eller retningsløs organisatorisk kontekst udhule tilliden og gøre det svært at se, hvordan ens indsats bidrager effektivt. Ledelse og kommunikation spiller en vital rolle i at fremme organisatorisk mening. Gennemsigtig beslutningstagning, klar formulering af strategi og inddragelse af medarbejdere i forandringsprocesser er afgørende for at opretholde denne dimension af mening og understøtte bæredygtige karrierer.

Section 3: Individual strategies for cultivating a sustainable career path

3.1 Proactive career navigation: Self-reflection, goal setting, and adaptability

Individets agens i håndteringen af egen karriere er central. Dette indebærer regelmæssig selvvurdering, opstilling af klare (men fleksible) karrieremål og udvikling af en tilpasningsdygtig mentalitet. Proaktiv karrierepleje, genovervejelse af karrieremål og en fornemmelse for markedsændringer anbefales.³ Identifikation af relevante kompetenceområder sker gennem refleksion over egne karrieremål og ambitioner.³ Selv ikke-arbejdsrelaterede aktiviteter, som f.eks. planlægning af en lang rejse, kan udvikle overførbare færdigheder som projektledelse.³ Karrierecoaching kan hjælpe individer med at reflektere over deres arbejdsliv, identificere passioner og opnå klarhed over karrieremål.⁶ Dansk Musiker Forbunds “karrieretjek” hjælper musikere med at strukturere tanker, sætte kort- og langsigtede mål og skabe realistiske planer.²⁸ En proaktiv tilgang til udnyttelse af fagforeningsressourcer, herunder at definere klare mål før rådgivning og basere kursusvalg på karrieremål og kompetencegab, er også vigtig.¹³

Proaktiv karrierenavigation for bæredygtighed indebærer en cyklisk proces bestående af refleksion -> måljustering -> færdighedstilegnelse -> handling -> refleksion, snarere end en lineær vej. Denne iterative tilgang muliggør kontinuerlig tilpasning til både interne (værdier, prioriteter) og eksterne (markedsmæssige) forandringer.³ Den dynamiske karakter af karrierer betyder, at oprindelige mål kan blive forældede eller mindre relevante. Kontinuerlig refleksion sikrer overensstemmelse. Individer bør planlægge regelmæssige “karriere-check-ins” med sig selv, ligesom de “PULS”-samtaler, der er nævnt i forbindelse med Gældsstyrelsen ²¹, for at vurdere deres nuværende situation, revurdere mål og identificere nødvendige justeringer for langsigtet bæredygtighed.

Sand tilpasningsevne i karrierenavigation strækker sig ud over tilegnelsen af nye færdigheder til også at omfatte den psykologiske fleksibilitet til at “aflære” forældede tilgange og tankesæt, samt at omforme tilbageslag til læringsmuligheder. “Positiv framing” af orlovsperioder og “oversættelse” af aktiviteter til overførbare færdigheder er eksempler herpå.³ Evnen til at håndtere sygdomsperioder kan styrke robusthed og problemløsningsevner.³ At hænge fast i gamle arbejdsmetoder eller identiteter kan hæmme tilpasning. Evnen til at give slip og omfavne nye perspektiver er afgørende. Udvikling af metakognitive færdigheder – at tænke over egne tænke- og læreprocesser – bliver vitalt. Dette inkluderer at kultivere en vækstorienteret tankegang og evnen til kritisk at vurdere egne antagelser og bias vedrørende ens karriere.

3.2 Building resilience: Managing setbacks and embracing change

Robusthed er en central psykologisk ressource for at navigere i de uundgåelige udfordringer og usikkerheder i en lang karriere. Håndtering af en sygdomsperiode kan styrke “modstandsdygtighed (resiliens)” og problemløsningsevner.³ Mental styrke indebærer at håndtere pres og modgang, hvilket øger chancerne for god mental sundhed.⁷ Sportsverdenen anerkender nu, at store præstationer går hånd i hånd med mental sundhed, hvilket antyder, at robusthed kan opdyrkes. Pia Hauge påpeger, at det nuværende arbejdsliv, hvor energien udtømmes, ikke er bæredygtigt, hvilket antyder et behov for robusthedsstrategier som f.eks. at inkorporere regelmæssige pauser og restitution.²⁹

Karrieremæssig robusthed handler ikke kun om at “komme tilbage” efter modgang, men om at “komme styrket videre” – at integrere læring fra tilbageslag for at fremstå stærkere og med nye perspektiver eller færdigheder, der forbedrer den langsigtede bæredygtighed. At håndtere sygdom er forbundet med styrket robusthed og problemløsning ³, og håndtering af modgang er forbundet med bedre mental sundhed og opnåelse af drømme.⁷ Blot at vende tilbage til den tidligere tilstand efter et tilbageslag forbedrer ikke nødvendigvis fremtidig bæredygtighed. Vækst kommer fra at uddrage erfaringer. Individer bør kultivere praksisser for reflekterende læring efter udfordrende oplevelser, hvor de ikke kun identificerer, hvad der gik galt, men også hvilke nye kapaciteter der blev udviklet, eller hvilke ændringer i tilgang der er nødvendige. Dette omdanner tilbageslag til katalysatorer for udvikling.

En væsentlig komponent i karrieremæssig robusthed er evnen til at håndtere sin energi, ikke kun sin tid. Dette indebærer at genkende personlige energicyklusser, forstå hvilke aktiviteter der dræner eller genopbygger energi, og proaktivt inkorporere genoprettende praksisser. Det nuværende arbejdsmønster, hvor restitution kun sker i ferier, er ikke holdbart og kalder på integration af restitution i det daglige arbejde.²⁹ Kunstnere har behov for at “genoplade”.⁷ Kronisk stress og udbrændthed, store trusler mod karrierens bæredygtighed, er ofte resultatet af langvarig energidræning uden tilstrækkelig genopretning. Bæredygtige karrierestrategier må inkludere personaliserede energihåndteringsplaner. Dette kan omfatte mindfulness, strategiske pauser, fysisk aktivitet, grænsesætning omkring arbejde og engagement i hobbyer – alt sammen anerkendt som vigtigt for trivsel og robusthed.

3.3 Strategic networking and leveraging talents

Opbygning og vedligeholdelse af professionelle netværk samt identifikation og udnyttelse af egne unikke talenter og styrker er afgørende. Det anbefales at vedligeholde professionelle netværk under orlov, med fokus på kvalitet frem for kvantitet i interaktioner, og på autenticitet.³ Indsigt i egne talenter hjælper med at vælge en bæredygtig uddannelses- og karrierevej, hvilket fører til øget motivation, mestring og selvtillid.³⁰ Dansk Musiker Forbund tilbyder sparring om netværk for freelancere og solister ²⁸, og fagforeninger faciliterer netværksarrangementer, der muliggør læring gennem erfaringsudveksling.¹³

Strategisk netværk for karrieremæssig bæredygtighed udvikler sig fra at være transaktionelt (hvad kan jeg få?) til at være relationelt og gensidigt (hvad kan vi lære/skabe sammen?). Det handler om at opbygge et praksisfællesskab og et støttenetværk. Vægten lægges på “autenticitet og ægte interesse i relationen” ³, “erfaringsudveksling med fagfæller” ¹³ og “fællesskaber og samarbejde” for trivsel.²⁵ I en kompleks og hastigt foranderlig verden er forskellige perspektiver og kollaborativ problemløsning mere værdifulde end rent opportunistiske forbindelser. Individer bør fokusere på at opbygge ægte relationer baseret på fælles interesser, gensidig støtte og vidensdeling. Dette skaber et mere robust og berigende netværk, der kan yde forskellige former for støtte (følelsesmæssig, informativ, muligheder) på lang sigt.

At udnytte talenter for en bæredygtig karriere handler ikke kun om at gøre det, man er god til, men om at finde et optimalt match mellem ens talenter, arbejdsmiljøet og den mening, der udledes af arbejdet. En uoverensstemmelse kan føre til udbrændthed, selv når man bruger sine talenter. At anvende sine talenter er forbundet med en “følelse af mening og mestring” og at vælge en uddannelse, der “matcher ens styrker og interesser”.³⁰ Man kan være talentfuld til en opgave, men finde den drænende, hvis den ikke er i overensstemmelse med personlige værdier, eller hvis arbejdsmiljøet er toksisk. Selvindsigt må gå ud over talentidentifikation til også at omfatte en forståelse af de betingelser, hvorunder ens talenter trives og bidrager til trivsel. Dette indebærer at søge roller og kulturer, der giver et godt “person-miljø fit”.

3.4 The importance of mentorship and professional support (e.g., Union resources)

Eksterne støttesystemer, såsom mentorer og fagforeningstjenester, kan i betydelig grad hjælpe individer med at navigere bæredygtigt i deres karrierer. Danske fagforeninger tilbyder omfattende karriereressourcer, herunder rådgivning, kompetenceudvikling, jobsøgningshjælp, værktøjer til lønforhandling og netværksmuligheder.¹³ Gældsstyrelsens aspirantprogram for ledere inkluderer en mentorordning.²¹ Organisationer som Lev Livet Holdbart tilbyder ledermentoring og karrierecoaching ⁶, og Dansk Musiker Forbund stiller “karrieretjek” med kvalificerede rådgivere til rådighed.²⁸ For kunstnere er betydningen af managere og støttepersoner for vejledning og prioritering fremhævet.⁷

Professionel støtte, især fra fagforeninger i dansk kontekst, fungerer som et afgørende “stillads” for individuelle bestræbelser på karrieremæssig bæredygtighed ved at levere ressourcer og ekspertise, som individer måske ikke selv har adgang til eller råd til. Dette demokratiserer adgangen til karriereudvikling.¹³ Ikke alle har de økonomiske midler til privat coaching eller omfattende uddannelse. Fagforeninger udjævner vilkårene. Aktivt engagement i fagforeningens ressourcer er en yderst effektiv og ofte underudnyttet strategi til at forbedre karrierens bæredygtighed i Danmark. Det er en strukturel fordel, som individer bør udnytte.

Effektivt mentorskap for karrieremæssig bæredygtighed går ud over traditionel rådgivning til at omfatte sponsorering (aktivt at tale mentorens sag) og udviklende relationer, der fremmer kritisk tænkning og selvtillid hos mentoren. Lederprogrammet i ²¹ involverer praksistræning og læringsgrupper sideløbende med mentorskap, hvilket antyder en mangesidet tilgang. Beskrivelsen af en god manager/træner i ⁷ inkluderer at guide, vejlede og hjælpe med at prioritere. Passiv rådgivning er mindre virkningsfuld end aktiv støtte og muligheder. Mentorer, der hjælper mentees med at opbygge egne problemløsningsevner, er mere værdifulde for langsigtet bæredygtighed. Individer, der søger mentorskap, bør lede efter mentorer, der er villige til aktivt at investere i deres vækst. Organisationer, der implementerer mentorprogrammer, bør træne mentorer i disse bredere roller for at maksimere effekten på karrierens bæredygtighed.

Table 3.1: Core Individual Strategies for Building a Sustainable Career

Strategi	Forklaring	Relevante Kilder
Regelmæssig Selvrefleksion & Måljustering	Periodisk vurdering af værdier, prioriteter og karrieremål; iterativ justering af planer.	³
Kultivering af Vækstmindset	Se udfordringer som læringsmuligheder; omfavn “aflæring” og psykologisk fleksibilitet.	³
Proaktiv Energihåndtering	Identificer energidræn/gevinster; inkorporer regelmæssige genoprettende praksisser.	²⁹
Opbygning af Relationelle Netværk	Fokus på ægte, gensidige relationer for gensidig støtte og vidensdeling.	³
Afstemning af Talenter med Meningsfuldt Arbejde	Søg roller, hvor unikke styrker kan anvendes i en kontekst, der giver formål.	³⁰
Aktiv Udnyttelse af Fagforeningsressourcer	Udnyt rådgivning, kurser og værktøjer, der tilbydes af fagforeninger.	¹³
Udvikling af Robusthed	Lær af tilbageslag, integrer erfaringer for at “komme styrket videre”.	³

Section 4: The organizational ecosystem: Fostering environments for sustainable careers

4.1 Leadership’s role in championing well-being and development

Ledelsesadfærd og -prioriteter er afgørende for at skabe (eller underminere) et miljø, hvor bæredygtige karrierer kan trives. Ledelsens opbakning er afgørende fra starten for ethvert bæredygtighedsinitiativ, hvilket kan ekstrapoleres til at omfatte bæredygtighed af menneskelig kapital.³¹ Lederens rolle i PULS-samtaler, der fokuserer på præstation, udvikling, trivsel og løn, er central.²¹ Ledere, der lytter og undgår mikrostyring, påvirker arbejdsglæde og motivation positivt; at føle sig værdsat af lederen er et tegn på trivsel.¹⁰ Godt samarbejde med den nærmeste leder og høj tillid til ledelsen korrelerer med høj trivsel.¹⁴ En presset og stresset leder udøver dårligere ledelse, hvilket påvirker medarbejdernes trivsel; ledere er ansvarlige for klar kommunikation, prioritering og fremme af psykologisk tryghed.²⁴ En god træner/manager sikrer de bedste betingelser for udvikling og præstation, vejleder og hjælper med at prioritere.⁷ CBS Leadership Centre sigter mod at opbygge robuste organisationer og adressere transformationsudfordringer.³²

Lederskab, der aktivt modellerer og prioriterer trivsel (inklusive egen trivsel) og sætter klare grænser for arbejde, er mere effektivt til at fremme bæredygtige karrierer end lederskab, der blot taler om disse koncepter, mens det opretholder en “always-on” kultur. Stressede ledere leder dårligt ²⁴, og ledere skal være rollemodeller for den ønskede kultur med hensyn til arbejdstider.²⁶ Medarbejdere observerer og efterligner ledelsesadfærd. Hvis ledere konstant arbejder og er synligt stressede, signalerer det, at dette er normen, hvilket underminerer eventuelle formelle trivselspolitikker. Uddannelse for ledere bør omfatte strategier for egenomsorg og vigtigheden af synlig grænsestyring som centrale ledelseskompetencer for at fremme bæredygtige teams.

Effektivt lederskab for bæredygtige karrierer involverer en coachende tilgang – at styrke medarbejdere, facilitere deres udvikling i henhold til individuelle behov og mål (som set i PULS-samtaler ²¹), og skabe psykologisk tryghed for vækst og eksperimentering, snarere end en rent direktiv eller transaktionel stil. PULS-samtaler er udviklingsorienterede ²¹, og psykologisk tryghed og støttende arbejdspladser fremhæves.²⁴ Gode ledere/managere beskrives som vejledende og hjælpende med prioritering.⁷ Bæredygtige karrierer kræver individuel handlekraft og vækst. En coachende ledelsesstil fremmer dette ved at opmuntre til selvrefleksion, færdighedsopbygning og risikovillighed i et støttende miljø. Organisationer bør investere i at udvikle coachingfærdigheder hos deres ledere og mellemledere, da dette er direkte forbundet med medarbejderudvikling, engagement og langsigtet trivsel – alt sammen afgørende for karrierens bæredygtighed.

4.2 Designing supportive workplace cultures and flexible work arrangements

Organisationskultur, herunder normer for samarbejde, psykologisk tryghed og fleksibilitet, har stor indflydelse på karrierens bæredygtighed. Gode udviklingsmiljøer har støttende grupper, åbenhed, vidensdeling, fokus på langsigtet udvikling og psykologisk tryghed.⁷ Danmarks fleksible arbejdskultur (valg af starttidspunkter, hjemmearbejde) er nøglen til balance mellem arbejde og privatliv.¹¹ At skabe en støttende arbejdsplads, fremme tillid, regelmæssige pauser og psykologisk tryghed anbefales, ligesom fleksible arbejdstider og fjernarbejdsmuligheder kan reducere stress og øge trivsel.²⁴ I kultursektoren nævnes skabelsen af “tryghed og mental trivsel” og “respektfulde samarbejder”.³³ En undersøgelse fra 2024 viser, at 8 ud af 10 finder kontormiljøet vigtigt ved valg af ny arbejdsgiver, og fleksible, aktivitetsbaserede kontorer vinder frem. Kontorets sociale betydning vokser.³⁴

En virkelig støttende kultur for bæredygtige karrierer er en, der aktivt fremmer “psykologisk tryghed”, hvilket giver medarbejdere mulighed for at tage interpersonelle risici (f.eks. give udtryk for bekymringer, indrømme fejl, foreslå nye ideer) uden frygt for negative konsekvenser. Dette er fundamentalt for både trivsel og udvikling.⁷ Uden psykologisk tryghed er medarbejdere mindre tilbøjelige til at engagere sig i kontinuerlig læring (af frygt for at fremstå inkompetente), innovere (af frygt for fiasko) eller sige fra over for uholdbare arbejdsbyrder (af frygt for repressalier). Organisationer må proaktivt kultivere psykologisk tryghed gennem ledelsesmodellering, inkluderende praksisser og gennemsigtig kommunikation. Dette er en mere fundamental kulturel egenskab end overfladiske personalegoder.

Mens fleksibilitet værdsættes højt ¹¹, afhænger dens succesfulde implementering for karrieremæssig bæredygtighed af klare rammer og gensidig forståelse mellem arbejdsgiver og medarbejder vedrørende forventninger, grænser og præstationsresultater. Ubegrænset fleksibilitet uden struktur kan føre til overarbejde eller isolation. Præferencen for hybridmodeller ³⁴ og opfordringen til ansigt-til-ansigt interaktion selv ved fjernarbejde ¹² samt problemet med “always-on” kulturen ²⁶ antyder, at fleksibilitet kan misbruges. Fleksibilitet kræver tillid og klar kommunikation. Uden dette kan medarbejdere føle sig pressede til konstant at være tilgængelige, hvis de arbejder hjemmefra, eller ledere kan have svært ved at føre tilsyn med præstationer. Organisationer skal i samarbejde med medarbejderne udvikle fleksible arbejdspolitikker, der fokuserer på resultater frem for timer, og sikre, at mekanismer for forbindelse, samarbejde og grænsestyring er på plads for at forhindre ulemperne ved dårligt styret fleksibilitet.

4.3 Effective mental health and stress management initiatives

Specifikke organisatoriske interventioner rettet mod at støtte medarbejdernes mentale sundhed og mindske arbejdsrelateret stress er nødvendige. Stress er et alvorligt problem på danske arbejdspladser, og mange oplever manglende lederstøtte.¹⁶ Næsten halvdelen af lederne arbejder aktivt for at fremme fysisk og mental sundhed, og der findes en særpris for initiativer, der forbedrer mental sundhed.²³ Strategier som adgang til mental sundhedsrådgivning, teambuilding, regelmæssige pauser og fremme af motion og søvn foreslås.²⁴ Nylige statistikker understreger de høje omkostninger ved arbejdsrelateret stress og stigningen i anmeldte psykiske sygdomme, hvilket understreger det presserende behov for effektive initiativer.¹⁷ Håndtering af arbejdsrelateret stress kræver identifikation, håndtering og forebyggelse af stressfaktorer med fokus på forebyggelse.³⁵

Effektive stresshåndteringsinitiativer må bevæge sig ud over individfokuserede løsninger (f.eks. mindfulness-apps, robusthedstræning alene) for at adressere systemiske og organisatoriske årsager til stress, såsom arbejdsbyrde, rolleuklarhed, manglende kontrol og dårlig ledelse. Kilder til stress findes i det daglige arbejde, og arbejdsgiveren har det overordnede ansvar.³⁵ Mange oplever ringe lederstøtte, når de er stressede.¹⁶ Selvom individuelle mestringsstrategier er nyttige, er de utilstrækkelige, hvis arbejdsmiljøet i sig selv er grundlæggende stressende. At lægge ansvaret alene på individer for at “være mere robuste” kan være kontraproduktivt. Organisationer skal foretage grundige psykosociale risikovurderinger for at identificere og afbøde organisatoriske stressfaktorer. Dette indebærer jobredesign, sikring af klare roller og ansvar, fremme af medarbejderinddragelse i beslutningstagning og uddannelse af ledere i effektiv håndtering af psykosociale risici.

En forebyggende tilgang til mental sundhed på arbejdspladsen, der fokuserer på at opbygge et “trivselsfremmende” miljø ¹⁰, er mere bæredygtig og virkningsfuld end en rent reaktiv tilgang, der kun tilbyder støtte, når medarbejderne allerede kæmper. Forebyggelse fremhæves som centralt ³⁵, og strategier som et støttende arbejdsmiljø og psykologisk tryghed er i vid udstrækning forebyggende.²⁴ Reaktive foranstaltninger (f.eks. EAP-ordninger, terapi) er afgørende, men adresserer problemer, efter de er opstået. Forebyggelse sigter mod at forhindre problemer i at udvikle sig i første omgang. Organisationer bør investere i at skabe et positivt psykosocialt arbejdsmiljø, der proaktivt fremmer trivsel. Dette inkluderer at fremme positiv ledelse, sikre meningsfuldt arbejde, give muligheder for vækst og fremme en kultur præget af støtte og anerkendelse.

4.4 Integrating sustainability (ESG) principles into human capital strategy

Bredere organisatoriske bæredygtighedsmål (Miljø, Social, Ledelse – ESG) kan og bør forbindes med at fremme bæredygtige karrierer for medarbejdere, især “S”-aspektet (Social). Virksomheders bæredygtighedsstrategier (ESG) fokuserer ofte på miljø- og ledelsesmæssige aspekter, men inkluderer også minimering af negativ påvirkning på “mennesker” og “samfund” samt målsætninger for “minimering af sygefravær”.³¹ For at blive klassificeret som bæredygtig under EU’s taksonomi skal en aktivitet opfylde minimumskrav for sociale rettigheder.³⁶ ESG-kompetenceudvikling er en kontinuerlig rejse for organisationer.²⁰ CBS fremhæver sin strategi “We transform society with business” og sit fokus på store samfundsmæssige udfordringer, herunder Green Transition-initiativet og forskning i social bæredygtighed.³²

Den “sociale” komponent i ESG tilbyder en stærk ramme for organisationer til strategisk at adressere medarbejdertrivsel, udvikling og fair arbejdspraksis, og derved direkte bidrage til bæredygtigheden af deres medarbejderes karrierer. Dette flytter fokus fra ad hoc HR-initiativer til en mere integreret, strategisk tilgang. Inkluderingen af “mennesker” og “sygefravær” i bæredygtighedsovervejelser ³¹ og omtalen af sociale rettigheder under EU’s taksonomi ³⁶ understreger dette. Medarbejdertrivsel og -udvikling er i sagens natur sociale spørgsmål. At integrere dem i den formelle ESG-strategi giver dem større vægt, synlighed og ansvarlighed. Organisationer, der tager bæredygtige karrierer alvorligt, bør eksplicit forbinde deres strategier for menneskelig kapital med deres ESG-mål, sætte målbare mål for medarbejdertrivsel, udvikling, mangfoldighed & inklusion og fair arbejdspraksis, og rapportere om disse som en del af deres samlede bæredygtighedsindsats.

Der er en voksende forventning fra interessenter (herunder medarbejdere, især Generation Z ³⁷) om, at organisationer demonstrerer ægte engagement i alle aspekter af ESG, herunder hvordan de behandler deres arbejdsstyrke. Manglende efterlevelse kan påvirke omdømme, talenttiltrækning og -fastholdelse og dermed organisationens egen bæredygtighed. Generation Z’s fokus på bæredygtighed ³⁷ og det faktum, at en bæredygtighedsstrategi kan hjælpe med at tiltrække og fastholde medarbejdere ³¹, understøtter dette. Medarbejdere søger i stigende grad arbejdsgivere, hvis værdier stemmer overens med deres egne. En stærk social præstation inden for ESG kan være en konkurrencemæssig differentiator. At investere i bæredygtige karrierer for medarbejdere er ikke kun et etisk imperativ, men også en strategisk forretningsbeslutning, der kan forbedre en organisations samlede bæredygtighed og attraktivitet på lang sigt.

Section 5: Navigating the headwinds: Contemporary challenges to career sustainability in Denmark

5.1 The pervasiveness of workplace stress: Statistics and impact

Data viser en bekymrende udbredelse af arbejdsrelateret stress i Danmark, med betydelige omkostninger og en direkte trussel mod bæredygtige karrierer. Ifølge Stressforeningen er 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund af et dårligt psykosocialt arbejdsmiljø; mellem 250.000 og 300.000 lider af alvorlig stress, hvilket koster samfundet 14 milliarder kroner årligt. En undersøgelse fra 2021 viste, at 15% ofte eller altid føler sig stressede, og 32% oplever ringe eller ingen støtte fra deres nærmeste leder.¹⁶ En rapport fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd (AE) fra marts 2024 konkluderer, at arbejdsrelateret stress reducerer arbejdsudbuddet med 55.600 fuldtidsstillinger og medfører et årligt velfærdstab på 54,6 milliarder kroner. Stressede medarbejdere arbejder i gennemsnit seks timer mindre om måneden, en effekt der varer i mindst fire år.¹⁷ Arbejdstilsynet rapporterede 4.728 anmeldte psykiske erhvervssygdomme i 2023, hvilket udgør 29% af alle anmeldte erhvervssygdomme og er en stigning på 5% siden 2019.¹⁸ Arbejdsrelateret stress er en stor udfordring på offentlige arbejdspladser med betydelige menneskelige omkostninger.³⁵

De økonomiske omkostninger ved stress ¹⁶ udgør et stærkt argument for at implementere systemiske ændringer på arbejdspladserne. Dette flytter diskussionen om stress fra at være et rent individuelt sundhedsproblem til at være en væsentlig forretningsmæssig og samfundsøkonomisk bekymring. Kvantificeringen af velfærdstab på 54,6 milliarder kroner og en reduktion i arbejdsudbuddet på 55.600 fuldtidsstillinger ¹⁷ samt en samfundsmæssig omkostning på 14 milliarder kroner ¹⁶ understreger problemets alvor. Finansielle data vejer ofte tungere i politiske og forretningsmæssige beslutninger end rent kvalitative argumenter om trivsel. Disse statistikker kan bruges til at opbygge en stærk business case for at investere i forebyggende stresshåndtering og trivselsinitiativer, da omkostningerne ved passivitet er påviseligt høje. Dette omformulerer trivsel fra at være et “blødt” HR-spørgsmål til et strategisk økonomisk imperativ.

Den langsigtede effekt af stress på arbejdsudbuddet, hvor effekten varer i mindst fire år ¹⁷, indikerer, at stress ikke er et forbigående problem, men kan have varige konsekvenser for en persons karriereforløb og indtjeningspotentiale, hvilket alvorligt underminerer karrierens bæredygtighed. Den langvarige effekt på arbejdstimer og antallet af personer, der helt forlader arbejdsmarkedet på grund af stress ¹⁷, er sigende. En flerårig reduktion i arbejdskapacitet kan føre til tabte muligheder for avancement, forringelse af færdigheder og økonomisk pres, hvilket gør det vanskeligt at opretholde en tidligere bæredygtig karrierevej. Interventioner skal derfor ikke kun fokusere på øjeblikkelig stressreduktion, men også på at støtte individer i deres langsigtede genopretning og reintegration på arbejdsmarkedet, hvilket potentielt kræver gradvis tilbagevenden, rollejusteringer eller omskoling.

Table 5.1: Key Statistics on Workplace Well-being and Stress in Denmark

Målestok	Værdi	Kilde/År
Prævalens af alvorlig stress	250.000-300.000 personer	Stressforeningen ¹⁶
Daglige sygemeldinger pga. psykosocialt miljø	35.000 personer	Stressforeningen ¹⁶
Årlige samfundsomkostninger ved stress (ældre tal)	14 mia. DKK	Stressforeningen ¹⁶
Reduktion i arbejdsudbud (fuldtidsstillinger) pga. stress	55.600	AE Rådet / ¹⁷ (2024)
Årligt velfærdstab pga. stress	54,6 mia. DKK	AE Rådet / ¹⁷ (2024)
Anmeldte psykiske erhvervssygdomme (2023)	4.728 sager (29% af alle, +5% fra 2019)	Arbejdstilsynet / ¹⁸ (2024)
Andel der ofte/altid føler sig stresset (2021)	15%	AS3 Jobsurvey ¹⁶
Andel med begrænset/ingen lederstøtte ved stress (2021)	32%	AS3 Jobsurvey ¹⁶
Generel trivselsscore, Københavns Kommune (2023)	5,7 ud af 7	Københavns Kommune / ¹⁴ (2023)

5.2 The “Always-on” Culture and the erosion of work-life boundaries (“Grænseløst arbejde”)

Konstant opkobling og forventningen om tilgængelighed udvisker grænserne mellem arbejde og privatliv, hvilket bidrager til stress og truer bæredygtigheden. En “always-on” kultur kan føre til stress og udbrændthed, hvis arbejde og privatliv smelter for meget sammen. Ledere skal adressere dette, da organisationer opererer i et højt tempo med lidt overskydende tid.²⁶ Unge ledere oplever stress og grænseoverskridende adfærd, og unge fædre kæmper med balancen mellem arbejde og privatliv, fanget mellem nye forventninger til faderrollen og et utilpasset arbejdsmarked.²⁷ Mange finder det svært at fokusere på det psykosociale arbejdsmiljø, når den daglige drift presser på.³⁵ Selvom Danmark generelt har en god balance mellem arbejde og privatliv ¹², indikerer det nuværende arbejdsliv, hvor energi bruges på arbejde og restitution kun sker i ferier, at dette ikke er holdbart; der er behov for løbende restitution.²⁹

“Always-on” kulturen er ikke udelukkende et resultat af teknologi, men er dybt sammenflettet med præstationsforventninger, organisatoriske normer og ledelsesadfærd. Teknologi er en facilitator, men kulturen er drivkraften. Ledelsens rolle i at sætte tonen for tilgængelighed ²⁶ og præstationspresset på Generation Z ²⁷ understreger dette. Hvis kulturen belønner konstant tilgængelighed, eller hvis arbejdsbyrden er uhåndterlig inden for normal arbejdstid, vil individer føle sig tvunget til at være “always on”, uanset personlige præferencer eller officielle politikker. At adressere “always-on” kulturen kræver mere end blot at bede medarbejdere om at koble fra. Det nødvendiggør en kritisk gennemgang af arbejdsbyrder, præstationsmålinger og ledelsespraksisser, der implicit eller eksplicit kan fremme en sådan kultur.

“Grænseløst arbejde” påvirker visse grupper uforholdsmæssigt meget, såsom unge forældre ²⁷ eller dem i meget krævende roller, hvilket skaber uligheder i evnen til at opnå en bæredygtig karriere med tilstrækkelig balance mellem arbejde og privatliv. Unge fædres kamp ²⁷ og det faktum, at meget ansvarsfulde roller ofte medfører højere forventninger om tilgængelighed, er eksempler herpå. Individer med betydelige omsorgsforpligtelser eller dem, der mangler magt til at modsætte sig overdrevne krav, er mere sårbare over for de negative konsekvenser af grænseløst arbejde. Løsninger skal være nuancerede og tage højde for arbejdsstyrkens forskellige behov og omstændigheder. Dette kan omfatte mere robust støtte til arbejdende forældre, klarere arbejdsbyrdestyring for alle roller og styrkelse af medarbejdernes evne til at forhandle grænser.

5.3 Technological disruption and the imperative for upskilling/reskilling

Udfordringen fra automatisering, AI og digitalisering kræver kontinuerlig tilpasning af færdigheder for at forblive relevant. Teknologiske fremskridt som AI og automatisering revolutionerer arbejdet, men kan føre til tab af arbejdspladser, digital ulighed og kræver omstilling og opkvalificering af arbejdsstyrken.²² Grøn teknologi, selvom den er gavnlig, medfører også udfordringer som høje startomkostninger og teknologiske barrierer, hvilket indebærer et behov for nye færdigheder til at håndtere og implementere disse teknologier.³⁹ Den grønne omstilling kræver en bred vifte af nye kompetencer, og der er allerede en høj forgæves rekrutteringsrate for flere faglærte grupper.⁴⁰ Generation Z anerkender vigtigheden af at tilegne sig nye digitale færdigheder for fremtidige karrierer og føler, at uddannelsessystemet ikke fuldt ud har rustet dem.³⁷

Teknologisk disruption skaber et “kompetenceparadoks”, hvor nogle færdigheder hurtigt bliver forældede, mens efterspørgslen efter nye, ofte mere komplekse, færdigheder opstår lige så hurtigt. Dette accelererer behovet for livslang læring og gør traditionelle, frontloadede uddannelsesmodeller utilstrækkelige for karrieremæssig bæredygtighed. Jobudskiftning og behovet for opkvalificering ²² samt efterspørgslen efter nye (grønne, digitale) færdigheder ³⁷ illustrerer dette. Tempoet i teknologisk forandring overstiger tempoet i traditionelle uddannelsessystemer og ofte også virksomheders træningsprogrammer. En bæredygtig reaktion kræver agile læringssystemer – mikroakkrediteringer, just-in-time læring, samarbejde mellem industri og akademiske institutioner – og at individer udvikler “læringsagilitet” som en kernekompetence.

Udfordringen ved teknologisk disruption handler ikke kun om at tilegne sig tekniske færdigheder, men også om at udvikle unikt menneskelige “komplementære færdigheder” (kritisk tænkning, kreativitet, følelsesmæssig intelligens, samarbejde), som AI og automatisering i øjeblikket ikke kan replikere. Disse bliver afgørende for langsigtet karriereværdi. Selvom der fokuseres på teknisk opkvalificering, peger det bredere tema om “bløde kompetencer” ³ og “akademisk dannelse” ¹⁹ i denne retning. Efterhånden som rutineopgaver automatiseres, flyttes værdien til opgaver, der kræver kompleks problemløsning, interpersonel interaktion og innovation. Uddannelsesinstitutioner og virksomheders træning skal balancere udviklingen af tekniske færdigheder med kultiveringen af disse højere kognitive og sociale færdigheder for at sikre, at individer kan arbejde effektivt med nye teknologier og bevare deres relevans.

5.4 The green transition: Opportunities and challenges for the workforce

Danmarks ambitiøse mål for grøn omstilling omformer industrier og jobroller, skaber nye krav til “grønne kompetencer” og potentielt fortrænger arbejdere i traditionelle sektorer. Adskillige sektorer undergår en grøn transformation (energi, transport, fødevarer, byggeri), hvilket indebærer en udbredt jobpåvirkning.⁴¹ Virksomheder efterspørger i stigende grad “grønne kompetencer”, og antallet af grønne jobopslag er steget med 66% fra 2007 til 2021. Der er mangel på faglært arbejdskraft (smede, mekanikere, industriteknikere) til den grønne omstilling.⁴⁰ Nogle job vil forsvinde (f.eks. inden for animalsk landbrug), mens nye vil opstå; landbruget skal udvikles, ikke afvikles, gennem grønne metoder.⁴² 15% af de studerende valgte deres studie baseret på et ønske om at arbejde med grøn omstilling, og 24% ønsker at arbejde med det efter endt uddannelse.³⁸ Politiske og økonomiske drivkræfter for grøn teknologi eksisterer, men der er også udfordringer som startomkostninger og teknologiske barrierer.³⁹

Den grønne omstilling repræsenterer et stort strukturelt skift på arbejdsmarkedet, ikke blot en inkrementel ændring. Dette nødvendiggør proaktive, storstilede omskolings- og opkvalificerringsinitiativer, potentielt koordineret på nationalt niveau, for at sikre en “retfærdig omstilling” og forhindre udbredte kompetencegab eller arbejdsløshed i berørte sektorer. Både jobskabelse og jobfortrængning samt eksisterende mangel på færdigheder til grønne job ⁴⁰ og bredden af berørte sektorer ⁴¹ understreger dette. Omfanget og rækkevidden af den grønne omstilling kan sammenlignes med tidligere industrielle revolutioner, hvilket kræver betydelig tilpasning af arbejdsstyrken. At basere sig udelukkende på individuelle eller ad hoc-virksomhedsindsatser for omskoling kan være utilstrækkeligt. En national strategi for udvikling af grønne kompetencer, der involverer regering, uddannelsesinstitutioner og industri, er sandsynligvis nødvendig for at gøre karrierer bæredygtige gennem denne omstilling.

Ud over tekniske “grønne færdigheder” kræver den grønne omstilling også et mentalt skift mod systemtænkning, principper for cirkulær økonomi og tværfagligt samarbejde, som er essentielle for at udvikle og implementere bæredygtige løsninger. Temaer som cirkulær økonomi og integrerede energisystemer ⁴¹ implicerer komplekse, sammenkoblede systemer, og bæredygtighed er forbundet med systemisk kompetence.² Grønne løsninger kræver ofte, at man bryder med traditionelle siloer og forstår bredere økologiske og sociale konsekvenser. Uddannelse og træning til den grønne økonomi skal inkorporere disse bredere konceptuelle rammer og fremme tværfaglige færdigheder for at ruste arbejdsstyrken til kompleksiteten i bæredygtig udvikling og derved forbedre bæredygtigheden af karrierer inden for disse nye felter.

Section 6: The future trajectory: Evolving perspectives and generational imperatives

6.1 Generation Z’s expectations: Purpose, flexibility, and digital fluency

Værdier og forventninger hos Generation Z (født ca. 1997-2012) omformer i stigende grad opfattelsen af en bæredygtig og ønskværdig karriere. Denne generation prioriterer langsigtet bæredygtighed frem for kortsigtet BNP-vækst; 55% værdsætter fleksibilitet/fjernarbejde; 76% ser behov for nye digitale færdigheder, og 37% føler, at uddannelsessystemet ikke har leveret de nødvendige digitale kompetencer.³⁷ En EVA-undersøgelse viser, at 15% af de studerende valgte studie baseret på ønsket om at arbejde med grøn omstilling, og 24% ønsker at arbejde inden for feltet efter endt uddannelse, især inden for tekniske fag.³⁸ Unge værdsætter “mening” i arbejdet højt og ønsker at gøre en forskel både på arbejdspladsen og i samfundet.⁹ En FH-rapport fremhæver, at Generation Z søger meningsfuldt arbejde, inkluderende miljøer og er bekymrede for økonomisk usikkerhed, stress og balancen mellem arbejde og privatliv, især for unge forældre. De er vokset op i et “præstationssamfund”.²⁷

Generation Z’s ønske om formålsdrevet arbejde ⁹ er ikke blot en præference, men en fundamental forventning, der vil tvinge organisationer til at demonstrere ægte socialt og miljømæssigt ansvar for at tiltrække og fastholde unge talenter. Dette gør etiske overvejelser og ESG-præstationer stadig mere centrale for karrierens bæredygtighed fra både medarbejder- og arbejdsgiverperspektiv. Efter at være vokset op med større bevidsthed om globale udfordringer (klimaforandringer, social ulighed) søger denne generation at afstemme deres arbejde med deres værdier. Organisationer, der ikke formår at tilbyde meningsfuldt arbejde eller demonstrere et engagement i bredere samfundsmæssig trivsel, vil kæmpe for at blive set som attraktive arbejdsgivere for Generation Z, hvilket påvirker deres talentpipeline og langsigtede levedygtighed. For individer vil det at finde denne overensstemmelse være nøglen til deres egen karrieres bæredygtighed og tilfredshed.

Generation Z’s fortrolighed med digitale værktøjer ³⁷ eksisterer side om side med et anerkendt behov for dybere digitale kompetencer og bekymringer over uddannelsessystemets tilstrækkelighed.³⁷ Dette antyder, at “digital flydendehed” for bæredygtige karrierer for Generation Z betyder mere end blot brug; det betyder kritisk engagement, tilpasningsevne med nye teknologier og færdighederne til at udnytte teknologi til meningsfulde resultater. At være “digitalt indfødt” er ikke automatisk ensbetydende med at have de sofistikerede digitale færdigheder, der kræves til fremtidens job (f.eks. dataanalyse, AI-kompetence, cybersikkerhed). Livslang læring for Generation Z vil i høj grad involvere kontinuerlig digital opkvalificering. Uddannelsesinstitutioner og arbejdsgivere skal tilbyde veje til udvikling af avancerede digitale kompetencer, der går ud over grundlæggende færdigheder, for at sikre, at denne generation kan navigere og forme den fremtidige digitale arbejdsplads bæredygtigt.

Table 6.1: Generation Z’s Career Expectations and Priorities

Forventning/Prioritet	Nøgledata/Observationer	Relevante Kilder
Meningsfuldt Arbejde	Søger arbejde der bidrager til udvikling & identitet; vil gøre en forskel.	⁹
Fokus på Bæredygtighed	Prioriterer langsigtet bæredygtighed over kortsigtet BNP; interesse for grøn omstilling i studievalg/karriere.	³⁷
Balance Arbejde/Privatliv & Fleksibilitet	55% vægter fleksibilitet/fjernarbejde; bekymring for stress & manglende overskud, især som unge forældre.	²⁷
Digital Kompetenceudvikling	76% ser behov for nye digitale færdigheder; 37% føler sig utilstrækkeligt rustet af uddannelsessystemet.	³⁷
Økonomisk Sikkerhed	Udbredt bekymring for økonomisk usikkerhed og utilstrækkelig indkomst.	²⁷
Inkluderende Miljø	Ønsker at blive inddraget i beslutninger og anerkendt for indsats.	²⁷

6.2 The Future of work: Trends towards individualization, flexibility, and continuous re-evaluation

Bredere tendenser former fremtidige karrierer, såsom platformsøkonomien, porteføljekarrierer, øget efterspørgsel efter fleksibilitet og normaliseringen af karriereskift og revurdering. Fremtidens arbejdsliv vil være mere fleksibelt og individuelt tilpasset, med flere og længere pauser. Den nuværende model, hvor energi udtømmes og restitution kun sker i ferier, er uholdbar. Begrebet pension er under forandring.²⁹ Selvom fremmøde på kontoret stiger, er ønsket om valgmulighed/fleksibilitet afgørende. Aktivitetsbaserede, fleksible kontorer bliver mere populære, og kontorets sociale aspekt vokser.³⁴ Proaktiv karrierepleje under orlov, der omdanner udfordringer til vækstmuligheder, er relevant ³, og sabbatår kan bruges strategisk til karrieremål.³

Fremtidens arbejde peger mod en “portefølje-” eller “protean” karrieremodel, hvor individer tager større ejerskab (individualisering) og navigerer gennem en række forskellige erfaringer, projekter og læringsmuligheder, snarere end en lineær progression inden for en enkelt organisation. Dette kræver høje niveauer af selvledelse og tilpasningsevne for bæredygtighed. Omtalen af flere pauser og individuel tilpasning ²⁹ samt strategisk brug af orlov/sabbatår ³ understøtter dette. Stigningen i freelancing (nævnt for musikere ²⁸ og i fagforeningsstøtte ¹³) peger også i denne retning. Traditionel langvarig ansættelse i én virksomhed bliver mindre almindelig. Individer søger varierede erfaringer og mere kontrol over deres arbejde. Karrieremæssig bæredygtighed i denne fremtidige model vil i høj grad afhænge af en persons evne til at være entreprenant omkring sin karriere, kontinuerligt opbygge relevante færdigheder, håndtere sit personlige brand og navigere effektivt i overgange. Støttesystemer (som fagforeninger ¹³) vil være afgørende for dem på ikke-traditionelle veje.

Det stigende ønske om fleksibilitet ²⁹ handler ikke kun om lokation (hjemme vs. kontor), men også om tid – evnen til at strukturere arbejdet omkring livets krav og til at inkorporere pauser til læring, hvile eller personlige sysler gennem et længere arbejdsliv. Denne tidsmæssige fleksibilitet er nøglen til langsigtet bæredygtighed. Den eksplicitte diskussion af længere pauser, kontinuerlig restitution og ændrede pensionsmodeller ²⁹ samt vigtigheden af valgmulighed ³⁴ underbygger dette. Efterhånden som karrierer forlænges, og forskellige livsfaser medfører forskellige krav (f.eks. omsorgsopgaver, videreuddannelse), bliver rigide arbejdsplaner uholdbare. Organisationer og politikere kan have behov for at udforske mere innovative modeller for arbejdstidsplanlægning, orlovspolitikker (ud over traditionel ferie) og deltids-/faseopdelte pensionsmuligheder for at understøtte karrieremæssig bæredygtighed over en forlænget levetid.

6.3 The role of lifelong learning in future-proofing careers

Livslang læring er ikke blot færdighedstilegnelse, men en mentalitet og et strategisk imperativ for at navigere i en usikker fremtid. Det er en kontinuerlig proces og et krav på grund af accelererende vidensproduktion og skiftende krav.¹⁹ ESG-kompetenceudvikling er en rejse uden endelig destination; kontinuerlig læring er nødvendig for at navigere i komplekse udfordringer.²⁰ Investering i uddannelse og livslang læring er afgørende for at forberede arbejdsstyrken på fremtidens job.²² Der er behov for at uddanne, omskole og opkvalificere gennem et helt arbejdsliv, og muligheden for en “uddannelseskonto” diskuteres.⁴⁰ CBS’ Vicedirektør for Livslang Læring udtaler: “Vi ønsker at give folk muligheder for at lære gennem hele livet for at opnå et bedre samfund og et levende demokrati”.³²

Livslang læring for at fremtidssikre karrierer skal være dybt integreret i arbejds- og livsflowet, snarere end at være episodisk eller begrænset til formelle kurser. Dette kræver fremme af en “læringskultur” i organisationer og samfundet. Beskrivelsen af det som en integreret del af det daglige arbejde ¹⁹, 70-20-10 modellen, der understreger læring på jobbet og social læring ²¹, og snakken om kontinuerlig ESG-læring ²⁰ peger i denne retning. Forandringstempoet er for højt til, at læring kan være en lejlighedsvis begivenhed. Det skal være kontinuerligt og indlejret. Organisationer bør fremme mikrolæring, vidensdeling mellem kolleger, læring af fejl og give tid og ressourcer til løbende udvikling som en del af det almindelige arbejde. Individer skal kultivere nysgerrighed og proaktive læringsvaner.

Konceptet om en “uddannelseskonto” ⁴⁰ eller lignende mekanismer for personaliseret, livslang læringsfinansiering kan være en kritisk facilitator for, at individer kan tage ejerskab over deres kontinuerlige udvikling, især i en fremtid med flere karriereovergange og forskellige ansættelsesformer. Ideen diskuteres med arbejdsmarkedets parter.⁴⁰ Hvis individer forventes at håndtere mere fragmenterede “portefølje”-karrierer, har de brug for bærbare ressourcer til at finansiere deres opkvalificering og omskoling på tværs af forskellige job og livsfaser. Et sådant system kunne styrke individer, understøtte mobilitet på arbejdsmarkedet og sikre, at livslang læring er tilgængelig for alle, og derved styrke den overordnede bæredygtighed af karrierer inden for den danske arbejdsstyrke.

Section 7: Forging sustainable career pathways: Integrated recommendations

En bæredygtig karriere, defineret ved en langsigtet balance mellem udvikling og trivsel, er et komplekst samspil mellem individuelle strategier, organisatoriske rammer og samfundsmæssige tendenser. Analysen peger på en række integrerede anbefalinger for forskellige aktører.

7.1 For individuals: Empowering self-leadership in career management

Individet bærer et primært ansvar for at forme en bæredygtig karriere. Dette kræver en proaktiv og reflekteret tilgang:

Kultiver Selvindsigt og Sæt Meningsfulde Mål: Regelmæssig selvrefleksion over værdier, styrker, interesser og formål er fundamental.³ Sæt karrieremål, der er i overensstemmelse med disse indsigter, og som opleves som meningsfulde.⁸ Husk, at mål kan og bør justeres iterativt.
Tag Ejerskab over Livslang Læring: Omfavn en vækstmentalitet og se kontinuerlig kompetenceudvikling som en integreret del af karrieren.¹⁹ Dette inkluderer både faglige, bløde og meta-færdigheder som læringsagilitet og tilpasningsevne.³ Udnyt ressourcer som kurser, seminarer og netværk, herunder dem der tilbydes af fagforeninger.¹³
Byg og Vedligehold Relationelle Netværk: Fokusér på at opbygge autentiske, gensidige relationer frem for transaktionelle kontakter.³ Et stærkt netværk tilbyder støtte, viden og muligheder.¹³
Styrk Robusthed og Energihåndtering: Udvikl strategier til at håndtere modgang og stress.³ Lær af tilbageslag og praktiser proaktiv energihåndtering gennem restitution og grænsesætning for at undgå udbrændthed.²⁹
Vær Proaktiv og Tilpasningsdygtig: Hold øje med markedsændringer og nye tendenser.³ Vær parat til at omstille dig, tilegne dig nye færdigheder og eventuelt reframe tidligere erfaringer til nye kontekster.³
Søg Støtte og Mentorskab: Udnyt professionel sparring og rådgivning fra f.eks. karrierecoaches, mentorer eller fagforeningens eksperter.⁶ En mentor kan tilbyde vejledning og åbne døre.

7.2 For organizations: Creating human-centric and future-ready workplaces

Organisationer spiller en afgørende rolle i at skabe miljøer, hvor bæredygtige karrierer kan blomstre:

Frem Lederskab der Prioriterer Trivsel og Udvikling: Uddan ledere i at støtte medarbejdernes udvikling og trivsel gennem coaching, feedback og anerkendelse.¹⁰ Ledere skal selv modellere sund arbejdsadfærd og grænsesætning.²⁴
Design Meningsfuldt og Fleksibelt Arbejde: Skab arbejdsroller og opgaver, der opleves som meningsfulde og giver medarbejderne indflydelse.⁹ Tilbyd fleksible arbejdsrammer, der understøtter balance mellem arbejde og privatliv, men med klare forventninger og strukturer.¹¹
Investér i Kompetenceudvikling og Mental Sundhed: Etabler systematiske programmer for løbende kompetenceudvikling, der dækker både faglige og personlige færdigheder.¹⁹ Implementer proaktive strategier for stressforebyggelse og mental sundhedsfremme, der adresserer organisatoriske årsager til mistrivsel.²⁴
Kultiver en Støttende og Psykologisk Tryg Kultur: Frem en arbejdskultur præget af tillid, åbenhed, respekt og psykologisk tryghed, hvor medarbejdere tør tage chancer, lære af fejl og give udtryk for bekymringer.⁷
Integrer “Social” Bæredygtighed i Kerneforretningen: Forbind HR-strategier eksplicit med virksomhedens overordnede ESG-mål. Sæt målbare mål for medarbejdertrivsel, udvikling, diversitet og inklusion som en del af den sociale bæredygtighedsindsats.³¹
Forbered Organisationen på Fremtidens Arbejdskraft: Forstå og imødekom forventningerne fra nye generationer, som f.eks. Generation Z, der vægter formål, fleksibilitet og digitalisering højt.²⁷

7.3 For policymakers and educational institutions: Supporting a national framework for sustainable careers

Samfundsmæssige strukturer og institutioner har en vigtig opgave i at understøtte bæredygtige karrierer på et overordnet plan:

Styrk Infrastrukturen for Livslang Læring: Udvikl og finansier nationale initiativer, der gør livslang læring tilgængelig og overkommelig for alle borgere, f.eks. gennem personlige uddannelseskonti (“uddannelseskonto”).⁴⁰ Sikr, at uddannelsessystemet leverer de digitale og grønne kompetencer, fremtidens arbejdsmarked efterspørger.³⁷
Frem Forskning og Viden om Fremtidens Arbejdsmarked: Støt forskning i fremtidige kompetencebehov, effekten af teknologisk disruption og de psykosociale aspekter af det moderne arbejdsliv for at informere politik og praksis.
Understøt en Retfærdig Grøn Omstilling: Implementer politikker, der sikrer, at den grønne omstilling sker på en socialt retfærdig måde, med fokus på omskoling og støtte til arbejdere i sektorer under forandring.⁴⁰
Adressér Systemiske Årsager til Arbejdsrelateret Stress: Styrk lovgivning og tilsyn med det psykosociale arbejdsmiljø for at bekæmpe de høje niveauer af stress og de dermed forbundne samfundsøkonomiske omkostninger.¹⁷ Frem en national dialog om sund arbejdskultur og grænser for arbejde.
Tilpas Sociale Sikkerhedsnet til Nye Arbejdsformer: Sørg for, at sociale sikringssystemer (dagpenge, pension, sygesikring) er robuste og tilpasset et arbejdsmarked med flere freelancere, projektansatte og hyppige jobskift, for at understøtte tryghed og bæredygtighed i mere individualiserede karriereforløb.

Ved at implementere disse integrerede anbefalinger kan Danmark styrke fundamentet for, at flere borgere kan opnå og fastholde bæredygtige karrierer, der balancerer faglig og personlig udvikling med vedvarende trivsel og mening. Dette vil ikke blot gavne den enkelte, men også bidrage til et mere produktivt, innovativt og sundt samfund.

Vi støtter

SkrivSikkert arbejder for bedre muligheder for alle med læse- og skrivevanskeligheder.