Selvudvikling

maj 9, 2025

Beslutningseftersyn: Bliv klogere på dine valg med 3-punkts metoden

Afsnit 1: Kraften i “beslutningseftersyn” – systematisk læring af dine valg

Introduktion til værdien af struktureret beslutningseftersyn for personlig og professionel vækst

I en verden præget af konstante valg og komplekse udfordringer er evnen til at lære af sine beslutninger afgørende for både personlig og professionel udvikling. Et “beslutningseftersyn” repræsenterer en fundamental afvigelse fra blot at kaste et flygtigt blik tilbage på tidligere handlinger. Det er en bevidst, struktureret og systematisk proces, designet til omhyggeligt at analysere trufne valg med det formål at udtrække værdifuld og handlingsorienteret læring.¹ Denne tilgang er tæt beslægtet med principperne bag “post-mortem analyse”, en metode der ofte anvendes i projektledelse og erhvervslivet. Her er det centrale formål at dissekere tidligere projekter eller initiativer for at forstå, hvad der fungerede, hvad der ikke gjorde, og hvorfor, med henblik på at forbedre fremtidige indsatser og resultater.³

Værdien af en sådan systematisk tilgang understreges af erfaringer fra forskellige professionelle felter. En norsk undersøgelse inden for politiet afslørede, at selvom regelmæssig evaluering af ekstraordinære hændelser – i bund og grund komplekse beslutningssituationer – opfattes som kritisk vigtig for udvikling og læring, halter den systematiske implementering ofte bagefter.⁵ Dette peger på et udbredt behov for klare, anvendelige rutiner, der kan omsætte intentionen om læring til faktisk praksis. I den danske kontekst anerkendes vigtigheden af refleksion som en hjørnesten i professionel praksis inden for adskillige områder. Eksempelvis inden for sygepleje og pædagogik betragtes systematisk refleksion som et uundværligt redskab til at fremme læring, faglig udvikling og en kontinuerlig kvalitetssikring af arbejdet.⁶ Et struktureret beslutningseftersyn tilbyder netop den ramme, der kan facilitere denne dybdegående læringsproces.

Fordele ved at omdanne erfaring til handlingsorienteret læring

At engagere sig i et systematisk beslutningseftersyn medfører en række betydelige fordele, der strækker sig langt ud over blot at undgå tidligere fejltagelser. Processen transformerer rå erfaring til konkret, handlingsorienteret læring, der aktivt kan forme fremtidig adfærd og succes.

En af de mest umiddelbare fordele er evnen til præcist at identificere, hvad der bidrog til succes i tidligere bestræbelser, og hvad der førte til mindre ønskværdige udfald.³ Denne klarhed er essentiel for at kunne gentage effektive strategier og, lige så vigtigt, for at undgå at gentage de samme fejl. Dette er en kernekomponent i enhver post-mortem analyse og en fundamental drivkraft for forbedring.

Endvidere fører systematisk refleksion over tidligere beslutninger til en markant forbedring i evnen til at sætte og opnå mål.⁸ Ved løbende at vurdere fremskridt i lyset af tidligere valg og deres konsekvenser, bliver det muligt at justere strategier og tilgange proaktivt. Dette skaber en dynamisk proces, hvor målsætning ikke er en statisk øvelse, men en iterativ proces, der konstant informeres af læring.

På et mere personligt plan styrker et regelmæssigt beslutningseftersyn selvindsigten og den generelle læringskapacitet.⁸ Gennem analysen af egne beslutninger bliver man mere bevidst om sine handlingsmønstre, underliggende antagelser og personlige motivationer. Denne øgede selvbevidsthed er en forudsætning for personlig vækst og for at kunne foretage bevidste og meningsfulde ændringer i sin tilgang til udfordringer. Som det pointeres i ²⁶, kan anerkendelsen og læringen fra fejl omdanne dem til værdifulde skridt på vejen mod større forståelse.

Endelig, og måske mest afgørende, forbedrer processen kvaliteten af fremtidig beslutningstagning.⁹ Ved at internalisere læringen fra både succeser og fejl, opbygger man et mere robust fundament for at træffe velovervejede og effektive valg i fremtiden. Hver reflekteret beslutning bidrager til en voksende erfaringsbase, der skærper dømmekraften og reducerer sandsynligheden for at gentage tidligere fejltrin.

Det er tydeligt, at mange individer og organisationer reflekterer over deres beslutninger på en mere sporadisk og ustruktureret måde. Uden en fast ramme risikerer den potentielle læring dog at forblive overfladisk, blive glemt eller aldrig fuldt ud integreret. Diffuse eftertanker, der mangler dybde og systematik, fører sjældent til reel og varig læring.¹ En ustruktureret refleksionsproces er ofte reaktiv og i høj grad styret af umiddelbare følelser, hvilket kan stå i vejen for en objektiv og grundig analyse af situationen. Introduktionen af en systematisk rutine, såsom et “beslutningseftersyn” baseret på en klar 3-punkts model, etablerer en bevidst og målrettet proces.¹ Denne struktur, som eksempelvis “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen tilbyder, er designet til at adskille faserne for beskrivelse, analyse og handling. Dette sikrer en mere dybdegående og objektiv gennemgang af beslutningen og dens konsekvenser.¹⁰ Ydermere fremmer en systematisk tilgang opbygningen af en vane.⁸ Når refleksion bliver en regelmæssig praksis, transformeres læring fra at være en enkeltstående, isoleret begivenhed til at blive en kontinuerlig og integreret del af ens udvikling. Dermed er et “beslutningseftersyn”, der bygger på en 3-punkts refleksionsrutine, ikke blot en metode; det er en strategisk tilgang til at indlejre princippet om kontinuerlig forbedring i både den personlige og professionelle sfære. Det er en proces, der aktivt omdanner passiv erfaring til dynamisk, fremadrettet læring.

Selvom fokus i denne rapport primært er på individuelle valg (“dine valg”), er det væsentligt at anerkende, at udviklingen af stærke individuelle beslutningstagningsevner gennem refleksion har betydelige positive afsmitninger på teams og hele organisationer.⁴ Når enkeltpersoner forbedrer deres evne til at lære af deres beslutninger, bidrager dette til en øget selvbevidsthed, hvilket er fundamentalt for bedre personlig beslutningstagning.⁹ Når medlemmerne af et team hver især skærper deres evne til at reflektere og lære, forbedres teamets samlede samarbejdsevne. Dette skyldes en dybere forståelse for hinandens kapabiliteter, arbejdsstile og læringsprocesser.⁴ En organisationskultur, der aktivt værdsætter og understøtter individuel refleksion og læring, vil ofte opleve forbedret intern kommunikation og en mere effektiv og hurtigere problemløsning i teams.³ Specifikt i en dansk arbejdskontekst, hvor medarbejderinddragelse og medbestemmelse i beslutningsprocesser traditionelt vægtes højt ¹⁵, vil medarbejdere, der systematisk reflekterer over og lærer af deres valg, være markant bedre rustet til at bidrage konstruktivt og værdiskabende. At mestre en personlig refleksionsrutine er således ikke kun en fordel for den enkelte; det er en investering i forbedret kollektiv præstation og en stærkere, mere dynamisk læringskultur. Dette er særligt relevant i de samarbejdsorienterede og dialogbaserede arbejdsmiljøer, der ofte kendetegner dansk erhvervsliv.

Afsnit 2: Udforskning af 3-punkts refleksionsrutinen: “Hvad? Så hvad? nu hvad?” Modellen

Introduktion til “Hvad? Så hvad? Nu hvad?” modellen som en enkel og effektiv 3-punktsstruktur

Centralt i bestræbelserne på at etablere en systematisk læringsproces står “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen. Denne model, hvis oprindelse ofte tilskrives Terry Borton (1970) og som efterfølgende er blevet videreudviklet og populariseret af blandt andre John Driscoll (1994, 2000’erne) og Rolfe et al. (2001), tilbyder en bemærkelsesværdig enkel, men alligevel kraftfuld, ramme for refleksion.¹¹ Modellens primære styrke ligger i dens umiddelbare tilgængelighed og intuitive struktur. Den er let at huske og kan appliceres på tværs af en bred vifte af kontekster og situationer, hvilket gør den ideel som et introduktionsværktøj til systematisk refleksion for både individer og teams.¹¹

Kernen i modellen er en guidet progression gennem tre distinkte, men forbundne, trin:

Hvad? (Beskrivelse)
Så Hvad? (Analyse)
Nu Hvad? (Handling)

Disse tre trin sikrer, at refleksionsprocessen bevæger sig fra en objektiv konstatering af fakta, over en dybdegående analyse af betydning og læring, til en konkret plan for fremtidig handling.²⁰ Nedenfor vil hver af disse faser blive udforsket mere detaljeret.

Fase 1: “Hvad?” – Objektiv beskrivelse af beslutningen og dens kontekst

Den første fase i “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen, “Hvad?”-fasen, har til formål at etablere et solidt fundament for den efterfølgende refleksion. Dette gøres ved at skabe et klart, faktuelt og så objektivt som muligt billede af den specifikke beslutning, handling eller situation, der er genstand for eftersynet.¹⁰ I denne fase er det afgørende at undgå umiddelbar dom, fortolkning eller analyse. Fokus er udelukkende på at genkalde og nedfælde de konkrete omstændigheder.

Vejledende Spørgsmål for “Hvad?”-fasen:

For at strukturere denne deskriptive fase kan følgende spørgsmål være vejledende 10:

Hvad skete der præcist? Beskriv situationen, begivenheden eller den opgave, beslutningen vedrørte, så detaljeret som muligt.
Hvem var involveret? Identificer alle relevante aktører. Hvad var din specifikke rolle i situationen? Hvad gjorde de andre involverede parter?
Hvornår og hvor fandt det sted? Fastlæg den tidsmæssige og geografiske kontekst for beslutningen.
Hvad var dine umiddelbare handlinger og reaktioner i situationen? Beskriv, hvad du konkret gjorde eller sagde.
Hvad var det umiddelbare resultat eller udfald af beslutningen/handlingen? Fokusér på de observerbare konsekvenser.
Hvad var dine oprindelige forventninger til situationen eller udfaldet? Hvordan adskilte virkeligheden sig eventuelt fra disse forventninger?
Hvilke følelser oplevede du undervejs i processen og umiddelbart efter, at beslutningen var truffet eller handlingen udført? Selvom dybere følelsesmæssig analyse typisk hører til i “Så Hvad?”-fasen, er det vigtigt at anerkende og notere de umiddelbare følelser tidligt i processen, da de er en del af den samlede oplevelse.¹¹

Eksempel på “Hvad?”-fasen:

Forestil dig en marketingchef, der reflekterer over en nylig beslutning om at lancere en ny annoncekampagne på en specifik social medieplatform. I “Hvad?”-fasen ville marketingchefen objektivt beskrive:

Selve beslutningsprocessen: Hvem var involveret i at træffe beslutningen (f.eks. marketingteamet, ledelsen)? Hvilke data eller analyser lå til grund for valget af platform og kampagneindhold?
Kampagnens lancering: Hvornår blev kampagnen sat i gang? Hvilke konkrete annoncer blev brugt?
De umiddelbare resultater: Hvad var de første dages performance-tal (f.eks. antal klik, konverteringer, rækkevidde)? Hvilken type feedback (hvis nogen) kom fra målgruppen?
Marketingchefens egne handlinger og observationer: Hvilke specifikke opgaver varetog marketingchefen i forbindelse med lanceringen? Hvad observerede vedkommende direkte?

Ved at besvare disse spørgsmål skabes et detaljeret og neutralt øjebliksbillede, der danner grundlag for den efterfølgende analyse i “Så Hvad?”-fasen.

Fase 2: “Så hvad?” – Analyse af betydning, indvirkning og læring

Efter den indledende deskriptive “Hvad?”-fase, bevæger refleksionsprocessen sig ind i “Så Hvad?”-fasen. Her skifter fokus fra blot at konstatere fakta til at analysere og fortolke den indsamlede information. Formålet er at dykke dybere ned i oplevelsen for at afdække dens egentlige betydning, relevans og de underliggende årsager og konsekvenser. Dette er kernen i analysearbejdet, hvor man aktivt søger at uddrage mening og identificere væsentlige læringspunkter fra den beskrevne beslutning eller situation.¹⁰

Vejledende Spørgsmål for “Så Hvad?”-fasen:

For at facilitere en grundig analyse i denne fase kan følgende spørgsmål anvendes 10:

Hvilken betydning havde denne beslutning eller oplevelse? Overvej konsekvenserne for dig selv, for andre involverede, for et eventuelt projekt, eller for organisationen som helhed.
Hvad lærte jeg specifikt af denne situation? Identificer ny viden, nye indsigter eller færdigheder, der er opstået som følge af oplevelsen. Hvad lærte du om dig selv, om andre, eller om den specifikke kontekst?
Hvilke følelser vækker denne oplevelse i mig nu, når jeg ser tilbage på den? Gå dybere end de umiddelbare følelser fra “Hvad?”-fasen. Hvorfor reagerede du, som du gjorde? Hvad fortæller dine følelser dig om situationen og din håndtering af den?
Hvilke positive og negative aspekter var der ved oplevelsen eller beslutningen? Vurder både det, der gik godt, og det, der kunne have været bedre.
Hvilken eksisterende viden, teorier eller tidligere erfaringer kan hjælpe mig med at forstå denne situation bedre? Forsøg at koble oplevelsen til relevant faglig viden, teoretiske modeller eller lignende situationer, du tidligere har stået i.¹¹
Hvilke underliggende mønstre, antagelser (både egne og andres) eller værdier påvirkede beslutningen og dens endelige udfald? Vær kritisk over for de implicitte faktorer, der kan have spillet en rolle.
Hvordan stemmer denne oplevelse overens med mine personlige eller professionelle værdier og principper? Opstod der eventuelle værdikonflikter i forbindelse med beslutningen eller dens konsekvenser? ¹⁷
Hvad var de reelle og langsigtede konsekvenser af mine handlinger (eller min mangel på handling)? Se ud over de umiddelbare resultater.

Eksempel på “Så Hvad?”-fasen:

Marketingchefen fra det tidligere eksempel fortsætter sin refleksion over kampagnelanceringen. I “Så Hvad?”-fasen kunne analysen føre til følgende overvejelser:

Betydning: Kampagnen underpræsterede i forhold til forventningerne, hvilket påvirkede den overordnede marketing-ROI for kvartalet.
Læring: Chefen lærte, at den valgte sociale medieplatform måske ikke var den mest effektive for den specifikke målgruppe, eller at kampagnebudskabet ikke var tilstrækkeligt målrettet. Måske blev der også draget læring om vigtigheden af mere grundig A/B-testning før fuld lancering.
Følelser: En følelse af skuffelse over resultaterne, men måske også en anerkendelse af, at teamet arbejdede hårdt under pres. En mulig frustration over, at tidligere advarsler om platformens egnethed ikke blev hørt i tilstrækkelig grad.
Underliggende faktorer: Måske var beslutningen om platformvalg påvirket af et ønske om at fremstå innovativ (antagelse) snarere end af solid data. Måske var der et internt pres for hurtig eksekvering (værdi/prioritering).

Gennem denne analytiske fase transformeres den rå beskrivelse fra “Hvad?”-fasen til en dybere forståelse af situationens dynamikker og de vigtigste læringspunkter.

Fase 3: “Nu hvad?” – Formulering af fremtidige handlinger og forbedringer

Den tredje og sidste fase i “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen er “Nu Hvad?”. Denne fase er afgørende, da den bygger bro mellem fortidens læring og fremtidens handlinger. Formålet er at omsætte de indsigter og den forståelse, der er opnået i “Så Hvad?”-fasen, til konkrete, fremadrettede og handlingsorienterede skridt. Det er her, refleksionen bliver virkelig værdifuld ved at sikre, at læringen fører til faktiske forandringer og forbedringer i fremtidig praksis.¹⁰

Vejledende Spørgsmål for “Nu Hvad?”-fasen:

For at guide formuleringen af konkrete handlingsplaner kan følgende spørgsmål anvendes 10:

Hvad vil jeg gøre anderledes næste gang, jeg står i en lignende situation eller skal træffe en lignende beslutning? Vær specifik omkring de ændringer, du vil implementere.
Hvilke konkrete skridt kan jeg tage for at anvende det, jeg har lært fra denne oplevelse? Bryd de overordnede læringspunkter ned til håndterbare handlinger.
Hvilken ny viden eller hvilke nye færdigheder har jeg brug for at tilegne mig eller udvikle yderligere for at håndtere lignende situationer bedre i fremtiden?
Hvordan kan jeg forberede mig bedre på lignende udfordringer eller beslutningsprocesser fremover? Overvej forebyggende tiltag eller forberedende analyser.
Hvad skal jeg specifikt stoppe med at gøre, starte med at gøre, eller fortsætte med at gøre baseret på denne refleksion? (Stop-Start-Continue princippet).
Hvilke ressourcer (tid, information, støtte fra andre etc.) har jeg brug for for at kunne implementere disse ændringer succesfuldt?
Hvordan vil jeg sikre, at jeg husker disse læringspunkter og aktivt følger op på min handlingsplan? Overvej metoder til at fastholde læringen, f.eks. noter, påmindelser eller aftaler med en sparringspartner.¹¹

Eksempel på “Nu Hvad?”-fasen:

Marketingchefen afslutter sin refleksion med “Nu Hvad?”-fasen. Baseret på analysen af den underpræsterende kampagne kunne handlingsplanen indeholde:

Anderledes handling: Næste gang vil der blive allokeret mere tid og budget til forudgående målgruppeanalyse og test af forskellige platforme. Beslutninger om platformvalg skal i højere grad baseres på data frem for antagelser.
Konkrete skridt: Implementere en fast procedure for A/B-testning af annoncekreativer og platforme for alle større kampagner. Planlægge et internt workshop om de nyeste trends inden for social media marketing for teamet.
Færdighedsudvikling: Måske identificeres et behov for at styrke teamets kompetencer inden for dataanalyse eller specifikke annonceringsværktøjer på nye platforme.
Stop-Start-Continue: Stoppe med at lancere kampagner baseret på “mavefornemmelser”. Starte med at udarbejde detaljerede pre-launch checklister. Fortsætte med at opfordre til kreativitet i kampagneudviklingen, men inden for en mere datadrevet ramme.

“Nu Hvad?”-fasen sikrer, at beslutningseftersynet ikke blot bliver en intellektuel øvelse, men en reel drivkraft for positiv forandring og kontinuerlig forbedring.

Selvom “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen ofte præsenteres som en lineær sekvens af tre trin, er det vigtigt at forstå dens iboende dynamiske og iterative natur. Terry Borton, en af modellens ophavsmænd, understregede selv, at refleksionsprocessen er “en flydende proces, hvor der ikke er nogen begyndelse og ingen ende”.¹⁹ De tre faser er tæt forbundne og påvirker hinanden gensidigt. “Nu Hvad?”-fasen, med dens fokus på fremtidig handling, fører uundgåeligt til nye handlinger og dermed nye oplevelser. Disse nye oplevelser bliver efterfølgende genstand for en ny “Hvad?”-fase i en efterfølgende refleksionscyklus. Dette skaber en kontinuerlig læringsspiral, der minder om de mere udførlige refleksionscyklusser, såsom Gibbs’ model ¹⁰, eller den spiralformede proces, der kendetegner aktionslæring.⁷ En systematisk og gentagen anvendelse af “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen over tid fører derfor ikke kun til læring fra isolerede hændelser. Den bidrager til en gradvis og kumulativ forfinelse af ens praksis, beslutningskompetence og overordnede dømmekraft. Modellens sande styrke og transformative potentiale udfolder sig således først for alvor ved vedvarende og gentagen anvendelse, hvor den bliver et værktøj til at etablere en dybt integreret cyklus af handling, refleksion og kontinuerlig forbedring.

Tabel 1: Oversigt over “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” Modellen

For at give et klart og koncis overblik over 3-punkts refleksionsrutinen, præsenteres nedenstående tabel. Den opsummerer de centrale elementer i hver fase og kan tjene som en praktisk referenceguide.

Fase	Primært Formål	Nøglefokus	Eksempler på Centrale Spørgsmål
Hvad?	Beskrivelse	Fakta, observationer, kontekst, handlinger	Hvad skete der præcist? Hvem var involveret, og hvad var min rolle? Hvad var det umiddelbare resultat?
Så Hvad?	Analyse	Betydning, indvirkning, læring, årsager	Hvilken betydning havde oplevelsen? Hvad lærte jeg? Hvilke underliggende faktorer spillede ind?
Nu Hvad?	Handling	Fremtidig praksis, forbedringer, konkrete skridt	Hvad vil jeg gøre anderledes næste gang? Hvilke konkrete skridt kan jeg tage for at anvende min læring? Hvad har jeg brug for?

Denne tabel tilbyder en hurtig reference til modellens struktur, hvilket gør det lettere at internalisere og anvende den i praksis. Ved at have de centrale formål og nøglespørgsmål for hver fase lettilgængelige, kan brugeren sikre en mere fokuseret og effektiv refleksionsproces.

Afsnit 3: Væsentlige fordele ved at anvende 3-punkts refleksionsrutinen

Anvendelsen af en struktureret 3-punkts refleksionsrutine som “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” medfører en række markante fordele, der rækker ud over blot at analysere enkeltstående beslutninger. Den bidrager til en dyberegående personlig og professionel udvikling.

Forbedret selvindsigt og identifikation af adfærdsmønstre

En af de mest fundamentale fordele ved regelmæssig, struktureret refleksion er den øgede selvindsigt, den genererer. Ved konsekvent at anvende “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen bliver man mere bevidst om sine egne styrker og svagheder, sine typiske tankeprocesser, følelsesmæssige reaktioner og handlemåder i forskellige situationer.⁸ “Så Hvad?”-fasen er særligt potent i denne henseende, da den opfordrer til en analyse af tidligere beslutninger, hvilket muliggør identifikation af gentagne adfærdsmønstre – både de konstruktive og de mindre hensigtsmæssige.⁸ Man kan eksempelvis opdage en tilbagevendende tendens til at undgå konflikter, selv når det er nødvendigt at adressere dem, eller en tilbøjelighed til at træffe forhastede beslutninger under pres. Denne form for selvbevidsthed er en afgørende forudsætning for reel personlig vækst og for at kunne foretage bevidste, positive ændringer i sin adfærd og tilgang til udfordringer.⁹

Kvalitetsløft i fremtidig beslutningstagning

Den læring, der udvindes fra både succesfulde og fejlslagne beslutninger gennem “Så Hvad?”-fasen, ruster individet til at træffe mere informerede, velovervejede og i sidste ende bedre beslutninger i fremtiden.³ “Nu Hvad?”-fasen spiller en central rolle her, da den specifikt fokuserer på at omsætte læring til konkrete planer for, hvordan man vil handle anderledes eller forbedret i kommende situationer.¹⁰ Dette direkte link mellem refleksion og handlingsplanlægning sikrer, at læringen ikke forbliver teoretisk, men aktivt bidrager til et kvalitetsløft i den fremtidige beslutningspraksis. Erfaringer, eksempelvis fra det norske politi, understreger, at selvom systematisk evaluering af tidligere hændelser kan være en implementeringsmæssig udfordring, anerkendes dens afgørende betydning for læring og udvikling.⁵

Opbygning af en tankegang præget af kontinuerlig læring og modstandskraft over for tilbageslag

Etableringen af en fast refleksionsrutine er med til at indlejre princippet om livslang læring som en fundamental del af ens tankegang.²⁵ Hver eneste beslutning, uanset dens umiddelbare udfald, transformeres til en værdifuld læringsmulighed. Ved systematisk at analysere fejl, udfordringer og uventede resultater i “Så Hvad?”-fasen, og efterfølgende planlægge korrigerende eller forbedrende handlinger i “Nu Hvad?”-fasen, udvikler man gradvist en mere robust og resilient tilgang til modgang. Fejl og tilbageslag ophører med at blive set som definitive nederlag og bliver i stedet betragtet som uundgåelige “trædesten” på vejen mod forbedring og mestring.²⁶ Denne tilgang er i fuld overensstemmelse med formålet med post-mortem analyser i professionelle sammenhænge, hvor identifikation af fejl primært tjener som en mulighed for kollektiv læring og procesforbedring, snarere end en anledning til at placere skyld.⁴

Øget overordnet effektivitet og målopnåelse

En naturlig konsekvens af forbedret beslutningstagning er en stigning i den overordnede effektivitet og en større sandsynlighed for at nå sine mål.²⁹ Refleksionsprocessen, især “Så Hvad?”-fasen, hjælper med at afklare mål, identificere kerneprioriteter og forstå de faktorer, der reelt driver succes. Dette fører til en mere fokuseret indsats og en bedre allokering af tid og ressourcer.⁸ Ved at lære af, hvad der tidligere har virket effektivt (et centralt element i post-mortem analyser, hvor man spørger “Hvad gik godt?” ³), kan man løbende forfine sine strategier og optimere sine processer for at nå de ønskede mål på en mere direkte og ressourceeffektiv måde.

Uden en struktureret refleksionsproces har mange en tendens til primært at reagere på konsekvenserne af deres beslutninger, efterhånden som disse manifesterer sig. Dette er en reaktiv tilgang, hvor man ofte er et skridt bagefter. “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen faciliterer et afgørende skift fra denne reaktive modus til en proaktiv tilgang.²⁰ “Så Hvad?”-fasen, med dens opfordring til at identificere bredere mønstre, underliggende årsager og langsigtede implikationer, styrker evnen til at forudse potentielle fremtidige udfordringer og muligheder. “Nu Hvad?”-fasen er i sin essens proaktiv; den handler om bevidst at designe og planlægge fremtidige handlinger baseret på den opnåede læring, i stedet for blot at afvente den næste lignende situation og håbe på et bedre udfald. Dette skift er fundamentalt for at bryde eventuelle negative cyklusser og for systematisk at forbedre præstationer og resultater over tid. Regelmæssig anvendelse af 3-punkts rutinen kan således transformere en persons eller et teams tilgang fra at være præget af “brandslukning” og reaktion til at være strategisk, forudseende og proaktiv. Dette fører til en større grad af kontrol, mere velovervejede handlinger og i sidste ende bedre langsigtede resultater.

Afsnit 4: Implementering af 3-punkts rutinen: Fra teori til daglig praksis

At omsætte kendskabet til “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen til en fasttømret del af ens daglige praksis kræver en bevidst indsats og en systematisk tilgang. Nedenstående skitseres praktiske skridt og overvejelser for en succesfuld implementering.

Praktiske skridt til at etablere en konsekvent refleksionsvane

At opbygge en ny vane, herunder en refleksionsvane, tager tid og kræver vedholdenhed. Følgende skridt kan understøtte processen:

Afsæt dedikeret tid: En af de mest afgørende faktorer for at etablere en refleksionsvane er at allokere specifik, uforstyrret tid til formålet. Dette kan være en kort daglig session, en længere ugentlig gennemgang eller refleksionstid indlagt efter afslutningen af specifikke opgaver, projekter eller efter vigtige beslutninger er truffet.⁸ Det anbefales at starte med relativt korte sessioner, eksempelvis 5-10 minutter, for at gøre opstarten overkommelig og gradvist øge varigheden efter behov.³¹
Skab et passende miljø: Omgivelserne spiller en rolle for kvaliteten af refleksionen. Find et roligt sted, hvor der er minimal risiko for forstyrrelser, og hvor det er muligt at koncentrere sig og tænke uforstyrret.¹²
Start i det små: For at opbygge fortrolighed med processen og undgå at blive overvældet, kan det være en fordel at begynde med at reflektere over mindre betydningsfulde beslutninger eller hændelser.¹² Dette giver mulighed for at øve sig på modellen i en lav-risiko kontekst.
Vær tålmodig og vedholdende: Vaneændring er sjældent en lineær proces. Der vil sandsynligvis være dage, hvor det er sværere at finde tid eller motivation. Det er vigtigt at være tålmodig med sig selv, tilgive eventuelle “tilbagefald” og fastholde fokus på den gradvise forbedring og langsigtede gevinst.¹³

Vejledning i effektive refleksionsteknikker

For at maksimere udbyttet af refleksionstiden kan forskellige teknikker anvendes:

Journalføring/Dagbogsskrivning: At nedfælde sine tanker og refleksioner skriftligt er en yderst effektiv metode. Det hjælper med at sortere og strukturere tankerne, identificere mønstre over tid, og det skaber et arkiv, man kan vende tilbage til for yderligere læring eller for at se udvikling.⁸ Spontan skriftlig refleksion, hvor man skriver frit uden censur, kan være en måde at “skrive for at lære” på, hvor nye indsigter opstår i selve skriveprocessen.³²
Strukturerede noter: Anvend de tre faser i “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen som en direkte skabelon for noterne. Dette sikrer, at alle centrale aspekter af refleksionsprocessen bliver dækket systematisk.¹⁰
Brug af guidede spørgsmål: For at sikre tilstrækkelig dybde i refleksionen, kan det være en stor hjælp at have en liste af uddybende og sonderende spørgsmål klar for hver af de tre faser. Disse spørgsmål kan fungere som prompts, der udfordrer tænkningen og åbner op for nye perspektiver.⁸
Visualisering: En teknik, der kan anvendes, er mentalt at “prøvekøre” alternative beslutninger eller handlinger ved at forestille sig forskellige scenarier og deres potentielle udfald.²⁶ Neuro-Lingvistisk Programmering (NLP) tilbyder også teknikker som “future pacing”, hvor man mentalt projicerer sig selv ind i en fremtidig succesfuld situation, hvilket kan styrke motivationen og klarheden omkring ønskede handlinger.³³

Tilpasning af rutinen til individuel refleksion versus teambaseret beslutningseftersyn

“Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen er fleksibel og kan anvendes både til individuel refleksion og som ramme for teambaserede beslutningseftersyn, der ligner de mere formelle post-mortem møder.³

Individuel Refleksion: Her er fokus primært på personlig læring, øget selvindsigt, identifikation af egne kognitive bias og udvikling af personlige handlingsplaner for forbedring. Processen er typisk mere introvert og selvdrevet.
Teambaseret Beslutningseftersyn: Når modellen anvendes i en teamkontekst, skifter fokus til fælles læring, identifikation af muligheder for procesforbedringer og styrkelse af samarbejdet. Dette kræver yderligere overvejelser:
- Der bør udpeges en facilitator eller moderator til at styre processen, sikre at alle kommer til orde, og at diskussionen holdes konstruktiv og fokuseret.⁴
- Det er afgørende at etablere en “blame-free” kultur, hvor åbenhed og ærlighed fremmes. Målet er at lære af situationen, ikke at placere skyld hos enkeltpersoner.⁴
- For at sikre diverse perspektiver og en helhedsorienteret analyse bør alle relevante parter, der var involveret i eller påvirket af beslutningen, inviteres til at deltage.³
- De vigtigste resultater, læringspunkter og aftalte handlingspunkter bør dokumenteres omhyggeligt og deles med alle relevante interessenter for at sikre opfølgning og forankring af læringen.⁴
- Den danske model for systematisk etisk refleksion inden for sygeplejen ⁶ tilbyder et godt eksempel på en struktureret, gruppebaseret refleksionsproces med klart definerede roller (f.eks. procesleder, pennefører) og tydelige faser, hvilket kan tjene som inspiration for teambaserede eftersyn.

Anvendelse af simple værktøjer eller skabeloner til at understøtte processen

For at lette implementeringen og sikre konsistens i refleksionsprocessen kan simple værktøjer og skabeloner være yderst nyttige:

En almindelig notesbog eller et digitalt dokument (f.eks. Word, Google Docs, OneNote) er ofte tilstrækkeligt til at nedfælde refleksioner, især for individuel brug.⁸
Der findes en række digitale apps designet til planlægning, notetagning og journalføring, som kan understøtte en digital refleksionspraksis.⁸
Udvikling af skabeloner baseret på “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?”-spørgsmålene kan hjælpe med at standardisere processen og sikre, at alle relevante aspekter dækkes, hvilket er særligt værdifuldt i teamsammenhænge eller hvis man ønsker en meget struktureret tilgang.⁴
Selvom beslutningsstøtteværktøjer som den danske “BESLUTNINGSHJÆLPER™” ³⁴ primært er designet til proaktiv anvendelse før en beslutning træffes, kan principperne bag dem inspirere eftersynsfasen. Disse værktøjer fokuserer på at afklare valgmuligheder, vurdere fordele og ulemper, og identificere personlige værdier og præferencer. OHRI’s generiske beslutningsstøtteværktøj ³⁵ indeholder eksempelvis trin (afklaring, udforskning, identifikation af behov, planlægning af næste skridt), der har klare paralleller til en refleksionsproces og kan give inspiration til, hvordan man strukturerer et eftersyn.

Det er vigtigt at erkende, at selvom mange kender til forskellige refleksionsmodeller, er der ofte en kløft mellem teoretisk viden og den faktiske, vedvarende implementering i en travl hverdag.¹ En udbredt udfordring er den fortravlede kultur, der ofte præger moderne arbejdsliv, og som ikke altid prioriterer den tid til fordybelse, som meningsfuld refleksion kræver.¹ For en succesfuld implementering af 3-punkts rutinen er det derfor ikke tilstrækkeligt blot at mestre selve teknikken. Det kræver en fundamental anerkendelse af, at refleksion er produktivt arbejde og ikke en unødvendig pause fra det. Det forudsætter udviklingen af et mindset, der aktivt værdsætter læring – herunder læring fra fejl – højere end konstant, men potentielt ineffektiv, aktivitet. Dette er kernen i det, der ofte betegnes som et “growth mindset”.⁸ For teambaseret refleksion er ledelsesmæssig opbakning og en understøttende organisatorisk kultur afgørende faktorer.⁷ Hvis organisationen ikke afsætter den nødvendige tid, eller hvis der mangler psykologisk tryghed til åbent at diskutere fejl og udfordringer, vil en refleksionsrutine have svære kår. For den individuelle refleksionspraksis kræver det en høj grad af selvdisciplin og en bevidst, aktiv prioritering af egen udvikling og læring.¹² Implementering handler således mindst lige så meget om at kultivere det rette mindset og, om muligt, skabe et understøttende miljø, som det handler om at lære selve refleksionsteknikken. Refleksion bør ses som en investering i fremtidig kompetence og effektivitet, ikke som en tidsmæssig udgift.

Afsnit 5: Løft din refleksion: Avancerede overvejelser for dybere læring

Når “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” rutinen er blevet en mere integreret del af ens praksis, kan man begynde at inkorporere mere avancerede overvejelser for at opnå endnu dybere og mere nuanceret læring. Dette indebærer blandt andet en øget bevidsthed om kognitive faldgruber og en stærkere kobling til personlige værdier og ekstern feedback.

Tabel 2: Almindelige kognitive bias i beslutningseftersyn

En af de største udfordringer ved at reflektere over egne beslutninger er risikoen for, at vores tænkning farves af kognitive bias. Disse systematiske fejl i tænkningen kan forvrænge vores opfattelse af fortiden og dermed begrænse kvaliteten af vores læring. Nedenstående tabel opsummerer nogle almindelige bias, der er relevante i et beslutningseftersyn.

Navn på Bias (Dansk/Engelsk)	Kort Beskrivelse (typisk i et beslutningseftersyn)	Potentiel Konsekvens for Læring	Modstrategi
Confirmation Bias (Bekræftelsesbias) ³⁷	Tendens til at søge, fortolke og huske information, der bekræfter ens eksisterende overbevisninger eller den oprindelige beslutning.	Overser vigtige data, der modsiger ens antagelser; lærer ikke af fejl, fordi de bortforklares.	Aktivt søg efter modbeviser; stil spørgsmål som “Hvad hvis min oprindelige antagelse var forkert?”. Inddrag en djævlens advokat.
Hindsight Bias (“Bagklogskabsbias”)	Tendens til at se tidligere begivenheder som mere forudsigelige, end de faktisk var (“Jeg vidste det hele tiden”).	Overvurderer egen evne til at forudse; undervurderer kompleksiteten i beslutningssituationen; lærer mindre af uventede udfald.	Fokuser på den information, der var tilgængelig på beslutningstidspunktet. Spørg: “Hvad kunne jeg reelt have vidst dengang?”
Overconfidence Bias (Overdreven selvtillid) ³⁷	Overdreven tiltro til egne evner, viden og rigtigheden af ens vurderinger og beslutninger.	Undervurderer risici; tager ikke tilstrækkeligt højde for usikkerhed; mindre åben for alternativ feedback.	Vær ydmyg; anerkend usikkerhed; test antagelser (WRAP-modellen); søg aktivt andres vurderinger.
Negativt Filter ³⁸	Fokuserer næsten udelukkende på de negative aspekter af en beslutning eller et udfald og overser eller nedtoner de positive.	Skaber et unødigt pessimistisk billede; demotiverende; overser succesfulde elementer, der kunne gentages.	Bevidst søg efter og anerkend positive aspekter, selv i udfordrende situationer. Spørg: “Hvad gik trods alt godt?”
Personalisering ³⁸	Tilskriver sig selv en uforholdsmæssig stor del af skylden for negative begivenheder, selvom eksterne faktorer spillede en væsentlig rolle.	Unødig skyldfølelse; nedsat selvtillid; overser systemiske eller kontekstuelle årsager til problemer.	Analyser objektivt alle bidragende faktorer (interne og eksterne). Adskil ansvar fra skyld.
Følelsesmæssige Ræsonnementer ³⁸	Lader følelser styre fortolkningen af virkeligheden (f.eks. “Jeg føler mig som en fiasko, derfor var beslutningen en fiasko”).	Forvrænger objektiv analyse; beslutninger evalueres baseret på følelser frem for fakta.	Anerkend følelser, men adskil dem fra den faktuelle analyse af beslutningen og dens konsekvenser. Spørg: “Hvad er fakta her?”
“Burde”-udsagn ³⁸	Fortolker begivenheder i lyset af, hvordan de “burde” have været, i stedet for at fokusere på, hvad der rent faktisk skete og hvorfor.	Skaber frustration og fortrydelse; hindrer accept af virkeligheden; kan blokere for læring om, hvordan man håndterer det uperfekte.	Fokuser på at forstå, hvorfor tingene skete, som de gjorde, frem for at dvæle ved et idealiseret scenarie. Accepter virkeligheden som den er.

At være bevidst om disse og andre kognitive bias er første skridt mod at modvirke deres indflydelse. Ved aktivt at udfordre egne antagelser og anvende de foreslåede modstrategier kan man opnå en mere objektiv og dermed mere værdifuld refleksion.

Identifikation og håndtering af kognitive bias under beslutningseftersynet

Som illustreret i Tabel 2 kan kognitive bias markant forvrænge vores evne til at lære objektivt af tidligere beslutninger. En avanceret refleksionspraksis indebærer derfor en aktiv indsats for at identificere og håndtere disse tankefælder.

Bevidsthed: Det første og vigtigste skridt er at udvikle en bevidsthed om, at disse bias eksisterer, og at alle er modtagelige for dem.³⁹ Forståelse af almindelige bias som bekræftelsesbias (tendensen til at favorisere information, der bekræfter eksisterende overbevisninger ³⁷), bagklogskabsbias (tendensen til at se begivenheder som mere forudsigelige, efter de er sket) og overdreven selvtillid (at overvurdere egne evner ³⁷) er essentielt. Den danske liste over kognitive forvrængninger ³⁸ giver yderligere eksempler som tankelæsning, katastrofetænkning, og et negativt filter, der alle kan farve evalueringen af tidligere valg.
Strategier til modvirkning:
- Aktiv søgen efter modbeviser: Udfordr aktivt dine egne konklusioner ved bevidst at lede efter information eller perspektiver, der modsiger din umiddelbare fortolkning. Dette er en direkte modvægt til bekræftelsesbias.
- Fokus på daværende viden: Når du evaluerer en beslutning, spørg dig selv: “Hvad ville jeg have gjort anderledes udelukkende baseret på den information og viden, jeg havde til rådighed på det tidspunkt, beslutningen blev truffet?” Dette hjælper med at neutralisere bagklogskabsbias.
- Anerkendelse af usikkerhed: WRAP-modellen ³⁷ opfordrer til at forberede sig på at tage fejl og overveje worst-case scenarier. Dette kan dæmpe effekten af overdreven selvtillid.
- Inddragelse af eksterne perspektiver: At diskutere sin refleksion med en betroet kollega eller mentor kan afsløre blinde vinkler og udfordre ens egne bias (se nedenfor).
- Struktureret metode: Anvendelsen af en systematisk refleksionsmodel som “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” tvinger i sig selv til en mere objektiv og mindre følelsesstyret analyse, hvilket kan reducere indflydelsen fra visse bias.

Afstemning af refleksioner med kerneværdier og langsigtede mål

En dybdegående refleksion bør ikke kun fokusere på de praktiske aspekter af en beslutning, men også på dens overensstemmelse med ens grundlæggende værdier og langsigtede ambitioner.

I “Så Hvad?”-fasen er det relevant at spørge: “Hvordan stemmer denne beslutning, processen der førte til den, og dens konsekvenser overens med mine personlige kerneværdier eller min organisations/professionelle etiske kodeks?”.¹⁷ Var der situationer, hvor værdier kom i konflikt, eller hvor handlinger afveg fra de principper, man ønsker at efterleve?
I “Nu Hvad?”-fasen bør overvejelserne inkludere: “Hvordan kan jeg sikre, at mine fremtidige beslutninger i højere grad afspejler mine kerneværdier og aktivt bidrager til at realisere mine langsigtede mål?”.²⁶ Dette kan indebære at justere beslutningskriterier eller prioritere anderledes.
Inden for rammerne af systemisk ledelse understreges vigtigheden af en klar værdiafklaring som et fælles og robust fundament for al beslutningstagning i en organisation.²⁹ Denne tilgang kan overføres til individuel refleksion, hvor en klarhed over egne værdier skærper analysen af tidligere valg.

Inddragelse af feedback fra andre for at berige den refleksive proces

Selv den mest omhyggelige selvrefleksion er begrænset af ens eget perspektiv. For at opnå en mere holistisk og objektiv forståelse er det ofte uvurderligt at inddrage feedback fra andre.

Anerkend, at egne blinde vinkler kan forhindre fuld indsigt. Søg derfor aktivt feedback fra betroede kolleger, mentorer, ledere eller andre relevante personer, der kan tilbyde alternative perspektiver på den beslutning eller situation, der reflekteres over.⁴
Metoder som 360-graders evaluering tilbyder en formel ramme for at indsamle feedback fra en bred vifte af kilder (f.eks. overordnede, sideordnede, underordnede, kunder). Dette giver et mangefacetteret billede af ens styrker, svagheder og adfærdsmønstre, som kan berige refleksionen over specifikke beslutninger eller den generelle ledelsesstil.¹⁴
Det er afgørende at være åben og modtagelig over for feedback, selv når den er kritisk. Betragt feedback som en gave og en katalysator for personlig og professionel udvikling, snarere end som personlig kritik.³⁰
I en teamkontekst er det at sikre, at alles stemmer bliver hørt, essentielt for at skabe en platform for kollektiv læring, vækst og innovation.¹⁴ Dette kræver et trygt og åbent miljø, hvor feedback kan gives og modtages konstruktivt.

Erfarne fagfolk, hvad enten det er læger, ingeniører, pædagoger eller sportsudøvere, træffer ofte hurtige beslutninger, der kan virke intuitive. Denne form for intuition er sjældent et resultat af tilfældigheder eller medfødt talent alene. Den er typisk et produkt af mange års erfaring og en veludviklet evne til mønstergenkendelse.⁴⁰ Hver gang man systematisk reflekterer over en truffet beslutning ved hjælp af en metode som “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?”, lagrer man ikke blot isolerede læringspunkter, men bidrager til opbygningen af et mentalt bibliotek af erfaringer. Over tid skaber disse lagrede erfaringer en omfattende “værktøjskasse” af genkendte mønstre, situationer og løsningsmodeller.⁴⁰ Man bliver gradvist bedre til at identificere subtile ligheder og forskelle mellem nye og tidligere oplevede situationer. Denne forfinede mønstergenkendelse er fundamentet for ekspertise og god intuition; den muliggør en hurtigere og mere præcis vurdering af nye, komplekse situationer og en bedre fornemmelse for potentielle udfald og effektive handlemuligheder. Refleksion over egne erfaringer, især i tvetydige eller dilemmafyldte situationer – som det eksempelvis er beskrevet for socialrådgivere, der navigerer i komplekse klientsager ⁴¹ – er derfor afgørende for at udvikle den dybere forståelse og den nuancerede dømmekraft, der kendetegner en ekspert. Systematisk refleksion via 3-punkts rutinen er således ikke kun et redskab til at korrigere fejl eller optimere specifikke handlinger; det er en fundamental proces for at opbygge den kapacitet for mønstergenkendelse, der er central for udviklingen af dygtige og intuitive beslutningstagere. Det er en langsigtet investering i udviklingen af professionel ekspertise.

Afsnit 6: Konklusion:

Opsummering af den transformative potentiale i 3-punkts refleksionsrutinen

Gennemgangen af “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen har demonstreret, hvordan denne enkle, men kraftfulde 3-punkts struktur, tilbyder en systematisk vej til at lære af alle typer beslutninger – uanset om de umiddelbart opfattes som succeser eller fejl.¹⁰ Rutinen faciliterer en proces, der bevæger sig fra objektiv beskrivelse (“Hvad?”) over dybdegående analyse af betydning og læring (“Så Hvad?”) til formulering af konkrete, fremadrettede handlinger (“Nu Hvad?”). Ved konsekvent at anvende denne tilgang kan individer og teams omdanne erfaringer til værdifuld indsigt.

Det er blevet belyst, hvordan denne refleksionsrutine aktivt fremmer øget selvindsigt, bidrager til et markant kvalitetsløft i fremtidig beslutningstagning, understøtter opbygningen af en tankegang præget af kontinuerlig læring og modstandskraft, og i sidste ende fører til større effektivitet og bedre målopnåelse. Den systematiske natur af rutinen hjælper med at overvinde tendensen til sporadisk og overfladisk eftertanke, og skaber i stedet et solidt fundament for vedvarende udvikling.

Afsluttende opfordring til at personalisere og konsekvent anvende rutinen

For at realisere det fulde potentiale af 3-punkts refleksionsrutinen er det afgørende, at den enkelte tager aktivt ejerskab over processen. Selvom “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” modellen tilbyder en klar struktur, er der rum for personalisering. Det opfordres, at man tilpasser de vejledende spørgsmål og selve processen, så den bedst muligt matcher ens egne behov, læringsstil og den specifikke kontekst, hvori refleksionen finder sted.¹¹

Den absolut vigtigste faktor for succes er dog konsistens. Den største værdi og de mest markante forbedringer opnås ikke gennem enkeltstående, intensive refleksionssessioner, men derimod gennem en regelmæssig og vedholdende praksis.⁸ At lære af sine valg er en kontinuerlig rejse, og denne 3-punkts rutine kan betragtes som et pålideligt kompas, der hjælper med at navigere mere bevidst, målrettet og effektivt på denne rejse.¹³

Fremhæv den langsigtede gevinst: Fra enkelte læringspunkter til en dybt integreret refleksiv praksis

Det ultimative mål med at implementere en rutine som “Hvad? Så Hvad? Nu Hvad?” er ikke blot at gennemføre en række isolerede “beslutningseftersyn”. Ambitionen bør være at udvikle en grundlæggende refleksiv tilgang til alle aspekter af ens virke – en måde at være i verden på, hvor læring og udvikling er en integreret del af hverdagen.²⁵

Med tiden og vedvarende øvelse vil denne systematiske refleksionspraksis gradvist blive mere intuitiv og en naturlig del af ens måde at tænke, handle og interagere på. Dette fører til en dybtgående og vedvarende personlig og professionel udvikling. Som det ses inden for eksempelvis aktionslæring, kan systematisk refleksion og eksperimentering i en organisatorisk kontekst føre til udviklingen af et fælles sprog omkring læring og en mere bevidst og kvalificeret praksis for alle involverede.⁷

Den moderne verden, både på det professionelle og personlige plan, er kendetegnet ved en hidtil uset grad af forandring, kompleksitet og uforudsigelighed. I et sådant dynamisk landskab er evnen til hurtigt at lære, tilpasse sig og træffe velovervejede beslutninger under usikkerhed ikke blot en fordel, men en fundamental nødvendighed for succes og trivsel.²⁹ Faste, foruddefinerede regler eller løsninger baseret på tidligere tiders erfaringer er ofte ikke længere tilstrækkelige. Man må konstant evaluere sin situation, justere sin kurs og være parat til at gentænke sine strategier. En systematisk refleksionsrutine, som den her beskrevne 3-punkts model, er et kraftfuldt værktøj, der direkte styrker netop denne tilpasningsevne og agilitet. Ved at skabe en struktur for læring af alle valg – inklusiv dem, der fører til uventede eller uønskede resultater – opbygger man en robusthed og en evne til at navigere konstruktivt i mødet med det uforudsete. At mestre en 3-punkts refleksionsrutine er derfor langt mere end blot en metode til at blive klogere på fortiden; det er en investering i udviklingen af en fundamental kernekompetence, der er afgørende for at kunne navigere succesfuldt og meningsfuldt i en stadigt mere kompleks og uforudsigelig fremtid. Det er en investering i vedvarende personlig og professionel relevans og vækst.

Vi støtter

SkrivSikkert arbejder for bedre muligheder for alle med læse- og skrivevanskeligheder.