Uddannelsesvalg

maj 1, 2025

Gruppearbejde på studiet: Fra konflikt til konstruktivt samarbejde

1. Introduktion: Det tveæggede sværd ved gruppearbejde på studiet

Gruppearbejde er en dybt integreret og udbredt arbejdsform på videregående uddannelser i Danmark.¹ Undersøgelser viser, at et stort flertal af studerende, op mod 85% på universiteterne, deltager i studiegrupper i løbet af deres uddannelse.³ Denne popularitet skyldes ikke kun tradition, men også en anerkendelse af gruppearbejdets potentiale til at udvikle essentielle kompetencer, der er afgørende for fremtidige karrierer. Gennem samarbejde trænes studerende i kommunikation, problemløsning i fællesskab, projektstyring og ikke mindst håndtering af uenigheder – færdigheder, der er højt værdsatte på arbejdsmarkedet.⁴ Gruppearbejde er således mere end blot en akademisk øvelse; det er en forberedelse til det professionelle liv.⁵

Potentialet for læring og udvikling i velfungerende studiegrupper er betydeligt. Diskussioner med medstuderende, der bringer forskellige perspektiver og viden ind, kan føre til en dybere forståelse af det faglige stof, end individuelt studie ofte tillader.⁹ Gruppen kan fungere som et fagligt og socialt sikkerhedsnet, hvor medlemmerne støtter hinanden både akademisk og personligt.¹ Især i starten af studiet kan studiegruppen være et centralt omdrejningspunkt for at opbygge sociale relationer og finde fodfæste i et nyt miljø.¹

Men samtidig er det en udbredt erfaring blandt studerende, at gruppearbejde kan være en kilde til frustration, ineffektivitet og direkte konflikt.⁸ Uenigheder og spændinger er naturlige elementer i enhver menneskelig interaktion, hvor forskellige individer skal samarbejde mod et fælles mål.¹⁰ I gruppearbejdets dynamiske proces, især i de tidlige faser hvor roller og normer endnu ikke er fastlagt (kendt som ‘storming’-fasen i gruppeudviklingsmodeller), er konflikter særligt hyppige.¹³

Den udbredte anvendelse af gruppearbejde i det danske uddannelsessystem ¹ signalerer en stærk pædagogisk tro på dets værdi. Dog peger erfaringer og undersøgelser på, at der ofte mangler en tilsvarende systematisk indsats fra uddannelsesinstitutionernes side for at udstyre de studerende med de nødvendige proceskompetencer – såsom facilitering, feedbackteknikker og konflikthåndtering.¹⁵ Studerende forventes at kunne samarbejde effektivt, men får sjældent eksplicit undervisning i, hvordan man gør det i praksis. Denne diskrepans mellem forventning og forberedelse skaber en systemisk sårbarhed, hvor konflikter lettere opstår og eskalerer, netop fordi de studerende mangler redskaberne til at navigere i de uundgåelige udfordringer.¹⁰

Formålet med denne rapport er derfor at bygge bro over dette gab. Ved at belyse konflikters natur og årsager i studiegrupper, præsentere teoretiske rammer for forståelse af gruppedynamikker samt tilbyde konkrete strategier og værktøjer til både forebyggelse og håndtering af konflikter, sigter rapporten mod at styrke studerendes evne til at omdanne potentielt destruktive gruppedynamikker til konstruktive og lærerige samarbejdsprocesser. Rapporten vil dække definitioner af konflikt og samarbejde, typiske konfliktårsager, generelle og specifikke håndteringsstrategier, relevante teoretiske modeller, forebyggende tiltag, kommunikationsteknikker og afslutningsvis sammenfatte fundene i praktiske råd.

2. Definition af landskabet: Konflikt og samarbejde i studiegrupper

For at kunne navigere effektivt i gruppearbejdets udfordringer er det essentielt at have en klar forståelse af, hvad der menes med henholdsvis konflikt og konstruktivt samarbejde inden for rammerne af en studiegruppe.

Definition af “Konflikt” i Studiegrupper

Konflikt i en studiegruppe kan defineres som en situation, hvor mindst ét gruppemedlem oplever et andet medlem eller gruppen som helhed som en hindring eller kilde til frustration.¹⁷ En anden, lignende definition beskriver konflikter som uoverensstemmelser (det faglige indhold eller ‘sagen’), der medfører spændinger (det relationelle aspekt) i og mellem mennesker.¹⁸

Det er afgørende at bemærke, at en konflikt ifølge disse definitioner eksisterer, så snart blot én part oplever den.¹⁷ Det er ikke nødvendigt, at alle parter er bevidste om eller enige i, at der er en konflikt. Denne “milde” definition er særligt relevant i studiesammenhænge, hvor magtubalancer ¹⁹, forskellige kommunikationsstile eller varierende grader af assertivitet kan betyde, at en studerendes frustration eller oplevelse af at blive ignoreret ³ ikke nødvendigvis opfanges eller anerkendes af de øvrige gruppemedlemmer. At anerkende en konflikt ud fra én parts oplevelse giver mulighed for at adressere problemer tidligt, før de eskalerer til åben konfrontation og potentielt fastlåste positioner.¹⁷ Ignoreres disse tidlige signaler, risikerer man, at den berørte studerende føler sig overset, hvilket kan føre til tilbagetrækning eller senere, mere destruktive udbrud, som illustreret i modeller som Konflikttrappen.²⁵

Enhver konflikt indeholder altid to dimensioner: sagen (det faglige indhold, opgaven, problemet) og relationen (kontakten, samarbejdet, følelserne mellem parterne).¹⁸ Selvom styrkeforholdet mellem de to dimensioner kan variere, er det nødvendigt at adressere begge for at finde en holdbar løsning.¹⁸ Faglige uenigheder (sagskonflikter) kan potentielt være konstruktive og føre til bedre resultater, hvis de håndteres respektfuldt og fokuseret på opgaven.²⁵ Konflikter eskalerer dog ofte og bliver destruktive, når de bevæger sig fra sagen til relationen, og personlige angreb eller mistillid opstår.¹⁷

Selvom det er mindre typisk for formelle studiegrupper, kan dynamikker fra intergruppekonflikter også spille ind, især i større klasser eller mellem uformelle undergrupper. Her kan man se tendenser til, at grupper styrker den interne sammenhængskraft ved at definere sig i opposition til andre, se sig selv positivt og den anden gruppe negativt, og reducere kommunikationen mellem grupperne.²⁸

Definition af “Konstruktivt Samarbejde” i Studiegrupper

Konstruktivt samarbejde i en studiegruppe rækker ud over blot at færdiggøre en opgave i fællesskab. Det indebærer en proces, hvor de studerende ikke alene løser det aktuelle problem, men også lærer, hvordan lignende opgaver kan løses mere effektivt i fremtiden – enten sammen eller alene – baseret på en dybere faglig forståelse.⁹

Et konstruktivt samarbejde kendetegnes ved gensidig støtte, både fagligt og menneskeligt.⁴ Det bygger på et fælles formål og mål, hvor gruppens medlemmer bidrager med komplementære færdigheder og føler en gensidig ansvarlighed for processen og resultatet.¹⁷ Nøgleelementer i et sådant samarbejde inkluderer:

At tage ansvar for egne bidrag og for gruppens samlede mål.⁶
At bidrage aktivt og konstruktivt til arbejdet.⁶
Effektiv planlægning og koordinering af arbejdsprocessen.⁶
Åben og respektfuld kommunikation.⁴
Evnen til at give og modtage konstruktiv feedback.⁶
Inklusion af alle gruppemedlemmer.⁶
Anerkendelse og respekt for andres ideer og løsningsforslag.⁶
Fleksibilitet og villighed til at påtage sig forskellige roller.⁶

Dette kan beskrives som et “professionelt samarbejde” ⁵, hvor fokus er på opgaven og den fælles læringsproces, selvom sociale relationer også kan spille en positiv rolle.⁵

Fokus på, at konstruktivt samarbejde også handler om at lære at løse problemer ⁹, har en vigtig implikation: Det legitimerer brugen af tid og energi på selve samarbejdsprocessen. At etablere klare rammer, udvikle kommunikationsfærdigheder, håndtere uenigheder og evaluere samarbejdet undervejs ⁴ er ikke blot “overhead” eller en distraktion fra det faglige arbejde. Det er derimod en integreret del af læringsudbyttet. Når processen anerkendes som et læringsmål i sig selv, bliver konflikthåndtering ikke blot en nødvendighed for at komme videre med opgaven, men en værdifuld læringsaktivitet, der udvikler vigtige kompetencer.⁴

Forskel på “Studiegruppe” og “Team”

Selvom begreberne ofte bruges i flæng, er der en teoretisk forskel mellem en gruppe og et team.¹⁷ En gruppe kan defineres bredt som enhver samling af mennesker, der opfatter sig selv som en gruppe.¹⁷ Studiegrupper starter ofte som sådanne grupper, dannet ad hoc til en specifik opgave eller som en løsere ramme for faglig sparring.¹

Et team, derimod, beskrives typisk som et mindre antal personer (sjældent over 10-12) med komplementære færdigheder, der er forpligtet over for et fælles formål, fælles præstationsmål og en fælles arbejdsmetode, og som holder hinanden gensidigt ansvarlige.¹⁷

Denne distinktion er relevant for studiegrupper. Ikke alle studiegrupper behøver eller vil udvikle sig til at blive højtydende teams i Belbinsk forstand. Men principperne for effektivt teamarbejde – klare mål, definerede roller, gensidig ansvarlighed og fokus på kommunikation og proces – er yderst relevante for at forbedre samarbejdet og forebygge konflikter i enhver studiegruppe. At forstå potentialet i at arbejde mere som et team kan hjælpe grupper med at sætte ambitioner for deres samarbejde og implementere strukturer, der understøtter dette.

3. Hvorfor konflikter opstår: Almindelige arsager i akademiske gruppemiljøer

Konflikter i studiegrupper opstår sjældent ud af det blå. De har typisk rod i en række genkendelige faktorer relateret til opgaven, processen, de interpersonelle relationer eller eksterne pres. At forstå disse almindelige årsager er første skridt mod at kunne forebygge og håndtere dem effektivt.

Forskellige Arbejdsmetoder, Ambitioner og Forventninger

En hyppig kilde til gnidninger er uoverensstemmelser omkring selve arbejdet:

Ambitionsniveau: Gruppemedlemmer kan have vidt forskellige ambitioner for opgavens resultat og den indsats, de er villige til at yde. Nogle sigter måske efter topkarakter, mens andre er tilfredse med at bestå.¹¹ Dette kan føre til frustrationer over arbejdsfordeling og kvalitetsstandarder.
Arbejdsmetoder: Uenighed om, hvordan opgaven bedst gribes an – f.eks. valg af teori, struktur, researchmetoder – kan skabe konflikter, især hvis medlemmerne holder fast i hver deres tilgang.¹⁹
Forventninger: Uklare, uudtalte eller urealistiske forventninger til hinandens bidrag, deadlines eller kommunikationsformer er en sikker opskrift på skuffelser og konflikter.²⁴

Kommunikationsproblemer

Mangelfuld kommunikation er en af de mest centrale årsager til konflikter:

Grundlæggende Færdigheder: Mangel på basale kommunikationsevner, såsom aktiv lytning, klar formulering og evnen til at give konstruktiv feedback, kan føre til misforståelser og irritation.¹⁹
Antagelser: Når ideer, følelser eller bekymringer ikke deles åbent, opstår der et tomrum, som let fyldes med negative antagelser om de andres motiver eller holdninger.¹⁹
Negativ Kommunikation: Brug af anklager (“Du gør altid…”), generaliseringer, krav frem for anmodninger, eller en nedladende tone kan hurtigt eskalere en uenighed.²⁷
Kulturelle Forskelle: Forskelle i sprog, kommunikationsnormer eller kulturel baggrund kan utilsigtet skabe misforståelser i heterogene grupper.²³

Ulige Bidrag og Freeriding

Et af de mest demotiverende og konfliktfyldte fænomener i gruppearbejde er oplevelsen af ulige arbejdsfordeling:

Freeriders/Social Loafing: Når et eller flere medlemmer yder en markant mindre indsats end resten og “kører på frihjul”.³ Dette fænomen, også kendt som social driveri ¹⁷, underminerer motivationen hos de bidragydende medlemmer.
Manglende Ansvarlighed: Uklar ansvarsfordeling eller mangel på mekanismer til at holde hinanden ansvarlige for aftalte opgaver gør det lettere for nogle at undlade at bidrage.³³

Personlighedskonflikter og Dominans

Interpersonelle dynamikker spiller en stor rolle:

Personlighedskonflikter: Direkte sammenstød mellem forskellige personlighedstyper eller arbejdsstile kan føre til vedvarende irritation og åbne konflikter.³⁴
Dominans: Et eller flere medlemmer kan dominere diskussioner, beslutninger eller opgavefordelingen, hvilket marginaliserer andre og skaber frustration.³ Dette forstærkes ofte af manglen på en formelt udpeget leder i studiegrupper.¹⁰
Lederskabs- og Beslutningsvakuum: Uenighed om, hvem der leder (eller om der overhovedet skal være en leder), eller hvordan beslutninger træffes, kan lamme gruppen og føre til magtkampe.¹⁹

Gruppedynamik og Struktur

Måden gruppen fungerer (eller ikke fungerer) på, kan i sig selv være en kilde til konflikt:

Statusforskelle: Uformelle hierarkier kan opstå, hvor nogle medlemmer (højstatus) dominerer, mens andre (lavstatus) ignoreres eller overses.³
Rolleforvirring: Uklarhed eller uenighed om de enkelte medlemmers roller og forventede bidrag.¹⁹
Pseudogrupper: Grupper, hvor medlemmerne primært arbejder individuelt og kun mødes sporadisk, ofte med et usammenhængende slutprodukt til følge.¹⁰ Samarbejdets potentielle fordele går tabt.
Hyggesnakke-grupper: Grupper præget af megen social snak, men lav produktivitet og manglende fokus på opgaven.¹⁰ Dette skyldes ofte mangel på struktur og styring.
Konfliktsky Grupper: Grupper, der undgår at adressere uenigheder eller problemer af frygt for at ødelægge den (ofte overfladiske) gode stemning.¹⁰ Dette forhindrer løsning af reelle problemer og kan føre til ophobet frustration.
Gruppedannelsesprocessen: Selve måden, gruppen dannes på, kan skabe spændinger. Tvungen gruppedannelse kan møde modstand, mens selvvalg kan føre til eksklusion og usikkerhed for nogle studerende.¹⁴

Eksterne og Personlige Faktorer

Andre elementer kan også bidrage til konflikter:

Akademisk Pres: Stress og konkurrence i studiemiljøet kan sænke tolerancetærsklen og øge konfliktniveauet.²³
Venskaber i Gruppen: Eksisterende venskaber kan gøre det svært at opretholde faglig disciplin, give kritisk feedback eller adressere ulige bidrag.³ Rådet om ikke udelukkende at danne gruppe med sine bedste venner ⁴ bunder i denne risiko. Den iboende spænding mellem venskabets normer (støtte, harmoni) og det akademiske samarbejdes krav (kritik, ansvarlighed) kan være en væsentlig konfliktskaber.¹⁵ Grupper med venner skal derfor bevidst navigere i denne balance og ofte eksplicit definere deres samarbejde som professionelt.⁵
Personlige Forhold: Personlige problemer, stress eller sygdom hos et gruppemedlem kan påvirke deres evne til at deltage og bidrage, hvilket kan skabe spændinger, hvis det ikke kommunikeres åbent.¹
Værdikonflikter: Fundamentale uenigheder baseret på forskellige personlige værdier, holdninger eller overbevisninger kan være særligt svære at løse.¹⁹

Mange af de mest almindelige og frustrerende konflikttyper – såsom freeriding, dominans, pseudogrupper og uproduktiv hyggesnak ¹⁰ – kan ses som direkte symptomer på en mangel på struktur og eksplicit processtyring i gruppen. Når roller er uklare, opstår dominans eller ledelsesvakuum. Når ansvarlighed ikke er defineret, trives freeriding. Når møder mangler agenda og facilitering, tager hyggesnakken over, eller gruppen fragmenteres. Løsningerne på disse problemer involverer netop ofte introduktion af struktur: en facilitatorrolle, klare aftaler, dagsordener, evalueringspunkter.¹⁰ Dette understreger igen forbindelsen mellem den hyppige forekomst af disse konflikter og den manglende systematiske træning i gruppeprocesfærdigheder på mange uddannelser.¹⁵ Konflikterne er et tegn på, at grupperne mangler de strukturelle redskaber til at organisere deres samarbejde effektivt.

4. Navigation i stormen: Generelle strategier til konflikthåndtering

Når konflikter opstår, er det afgørende at have strategier til at håndtere dem konstruktivt. Målet er ikke nødvendigvis at eliminere al uenighed – faglige diskussioner kan være produktive – men at forhindre, at uenigheder eskalerer til personlige angreb og fastlåste positioner, der skader både samarbejdet og læringsudbyttet.

Prioritér Dialog og Åben Kommunikation

Det første og mest fundamentale skridt er at tale åbent om problemerne i stedet for at ignorere eller undgå dem.¹⁷ Mange konflikter bunder i misforståelser eller frustrationer, som kan afklares gennem dialog.¹⁷ At skabe et rum, hvor det er trygt at udtrykke bekymringer og uenigheder, er essentielt.

Fokusér på Sagen, Ikke Personen

En central grundsætning i konstruktiv konflikthåndtering er at adskille sagen (det faglige problem, opgaven) fra relationen (personerne involveret).¹⁷ Kritik og diskussion bør rettes mod ideer, argumenter eller adfærd relateret til opgaven – ikke mod personlige egenskaber eller motiver. Når konflikten bliver personlig (“går efter manden”), eskalerer den typisk og bliver langt sværere at løse.²⁵ Modeller som Konflikttrappen illustrerer tydeligt, hvordan personificering er et kritisk vendepunkt mod destruktivitet.²⁵

Aktiv Lytning

Effektiv konflikthåndtering kræver, at parterne reelt lytter til hinanden for at forstå den andens perspektiv, behov og følelser – ikke blot for at forberede et modargument.¹³ Aktiv lytning indebærer:

Fuld opmærksomhed på den, der taler (både verbalt og nonverbalt).
At undgå at afbryde.
At stille opklarende spørgsmål for at sikre forståelse.
At parafrasere eller opsummere, hvad man har hørt, for at tjekke sin forståelse (“Så det, du siger, er…?”).
At vise empati og anerkende den andens følelser, selvom man ikke nødvendigvis er enig i deres synspunkt.³⁸

Den udbredte fremhævelse af aktiv lytning og perspektivtagning ¹⁷ peger på en dybere mekanisme i konflikteskalering. Ofte handler det ikke kun om uenighed om sagen, men lige så meget om, at en eller flere parter føler sig uhørte, misforståede eller respektløst behandlet (relationen).¹⁸ Når den relationelle dimension negligeres, f.eks. ved at afbryde ¹⁷ eller kun fokusere på egne argumenter, føler modparten sig ikke valideret. Dette kan føre til defensivitet, tilbagetrækning eller modangreb, hvilket eskalerer konflikten. At demonstrere forståelse gennem aktiv lytning, parafrasering og empati ⁴¹ er derfor ofte en forudsætning for at kunne løse den substantielle uenighed (sagen) konstruktivt. Validering af den andens oplevelse skaber den nødvendige tillid og åbenhed for at finde fælles løsninger.

Assertiv Kommunikation (Assertion)

Assertion handler om at udtrykke egne behov, meninger og grænser på en klar, direkte og respektfuld måde, uden at være hverken aggressiv (angribe eller nedgøre andre) eller submissiv (undertrykke sig selv og undgå konfrontation).³⁷ Det indebærer at stå ved sin egen position, samtidig med at man anerkender og respekterer andres rettigheder og perspektiver.¹⁷ Målet er en ligeværdig dialog, hvor alle parters behov tages i betragtning.

Forhandling og Kompromis vs. Dialog

Når uenigheder skal løses, kan forhandling være nødvendigt.¹⁷ Et kompromis, hvor begge parter giver lidt afkald på deres oprindelige position, kan være en hurtig og effektiv løsning på mindre vigtige uoverensstemmelser.¹⁷ Men hvis sagen er vigtig for parterne, vil et kompromis ofte føles som en utilfredsstillende “halv løsning” for begge.¹⁷ I sådanne tilfælde er en dybere dialog nødvendig. Denne dialog sigter mod at afdække de underliggende behov og interesser hos alle parter for derefter at søge løsninger, der i videst muligt omfang imødekommer disse behov.¹⁷ Dette kræver en villighed til at forstå, hvad der reelt er vigtigt for den anden, og at forklare, hvad der er vigtigt for en selv.¹⁷

Denne skelnen mellem kompromis og dialog understreger vigtigheden af, at grupper først vurderer konfliktens betydning, før de vælger en løsningsstrategi.¹⁷ At anvende en hurtig kompromisløsning på en fundamental uenighed om f.eks. projektets formål, kvalitetsstandarder eller kernebidrag kan virke tidsbesparende, men risikerer at overse de dybereliggende behov og værdier.¹⁷ Dette kan føre til ulmende utilfredshed, manglende engagement eller at konflikten blusser op igen senere.¹⁹ Grupper har derfor brug for en meta-kompetence: evnen til at diagnosticere konfliktens dybde og vælge den passende tilgang – et hurtigt kompromis eller en mere tidskrævende, men potentielt mere holdbar, dialogbaseret proces.

Problem-Løsnings Tilgang

Konflikthåndtering kan anskues som en struktureret problemløsningsproces.²⁶ En typisk model involverer følgende trin:

Definér problemet: Hvad er kernen i uenigheden? Hvad observerer parterne, og hvordan føler de? ⁴⁵
Generér løsningsforslag: Brainstorm forskellige mulige løsninger uden at dømme dem i første omgang.⁴¹
Vurdér løsningerne: Analysér fordele og ulemper ved hvert forslag. Er de realistiske og acceptable for alle? ⁴¹
Vælg den bedste løsning: Bliv enige om den løsning, der bedst imødekommer parternes behov.⁴²
Implementér og evaluér: Aftal konkrete skridt til implementering og følg op på, om løsningen fungerer.³⁸

Bevar Roen

Evnen til at bevare roen og kontrollere egne følelsesmæssige reaktioner er afgørende under konflikter.³⁹ Et roligt kropssprog og tonefald kan signalere kontrol og virke dæmpende på en ophedet situation.³⁹ At tage en pause for at “køle af” kan være nødvendigt, før man fortsætter dialogen.³⁴

Søg Hjælp fra Tredjepart (Mediation/Facilitering)

Hvis gruppen ikke selv kan løse konflikten, eller hvis den er eskaleret betydeligt, kan det være nødvendigt at inddrage en neutral tredjepart.¹⁷ Dette kan være en underviser, en studievejleder eller en anden person med kompetencer inden for facilitering eller mægling (mediation). Tredjepartens rolle er ikke at dømme, men at hjælpe parterne med at forbedre kommunikationen, afklare uenigheder og selv finde frem til en løsning.²⁶

5. Forståelse af gruppedynamik: Teoretiske rammer

For at navigere effektivt i gruppearbejdets kompleksitet og konflikter kan det være nyttigt at trække på teoretiske modeller, der beskriver, hvordan grupper typisk udvikler sig, og hvilke roller medlemmerne ofte indtager. To af de mest anerkendte modeller i denne sammenhæng er Tuckmans fasemodel for gruppeudvikling og Belbins teamrollemodel.

Tuckmans Faser for Gruppeudvikling

Bruce Tuckmans model (oprindeligt fra 1965, udvidet i 1977) beskriver en typisk, omend ikke altid strengt lineær, udviklingsproces, som mange grupper gennemgår.¹² Modellen består af fem faser:

Forming (Dannelse/Etablering): Gruppen samles. Medlemmerne er ofte høflige, afventende og usikre på opgaven og hinanden. Fokus er på orientering og at lære hinanden at kende. Der er typisk lavt konfliktniveau, men også lav produktivitet, da roller og mål endnu er uklare.¹⁷ Gruppen har brug for klare mål, rammer og struktur for at komme videre.¹⁷ Tillid og åbenhed begynder at blive etableret her.²¹
Storming (Konflikt/Brydning): Når den indledende høflighed aftager, og gruppen begynder at arbejde mere konkret med opgaven, opstår der uundgåeligt uenigheder og konflikter. Forskelle i arbejdsstile, værdier, meninger om opgaveløsningen og ambitioner kommer til udtryk. Der kan opstå magtkampe om roller, status og indflydelse. Fasen er ofte præget af frustration, spændinger og potentielt følelsesmæssige udbrud.¹³ Produktiviteten kan falde midlertidigt.²² Dette er en kritisk fase. Hvis konflikterne ikke håndteres konstruktivt, kan gruppen gå i stå eller opløses. Der er behov for stærk facilitering (fra leder eller gruppen selv) til at få uenigheder frem i lyset, styre diskussioner konstruktivt (“gå efter bolden, ikke personen”), og opbygge tillid og tryghed.¹⁷ At anerkende konflikter som en naturlig del af processen er afgørende.²¹
Norming (Normdannelse): Hvis gruppen succesfuldt navigerer gennem storming-fasen, begynder den at etablere fælles normer, regler og roller (både eksplicitte og implicitte) for samarbejdet.²⁰ Konflikter løses mere konstruktivt, og der udvikles en større grad af samhørighed, tillid og gensidig respekt. Fokus skifter fra interpersonelle konflikter til opgaveløsning og samarbejde. Produktiviteten stiger.²¹
Performing (Præstation): Gruppen fungerer nu som en moden og effektiv enhed. Der er høj grad af tillid, åben kommunikation og samarbejde. Rollerne er klare, men også fleksible, og medlemmerne støtter hinanden og tager fælles ansvar for resultaterne. Gruppen er selvkørende, kan håndtere komplekse opgaver og løse uenigheder konstruktivt og effektivt. Produktiviteten er høj.²⁰ I denne fase kan gruppen med fordel blive udfordret med nye eller mere komplekse opgaver for at undgå stagnation.²²
Adjourning (Opløsning/Afslutning): Denne fase, tilføjet senere af Tuckman og Jensen ⁴⁸, handler om afslutningen af gruppens arbejde og opløsningen af gruppen. Dette kan indebære en følelse af tab eller sorg over at skulle skilles, især i velfungerende grupper. Det er vigtigt at anerkende afslutningen, evaluere processen og fejre de opnåede resultater.²⁰ Ikke alle studiegrupper når denne fase formelt, da nogle er mere permanente.²¹

Tabel 5.1: Oversigt over Tuckmans Faser for Gruppeudvikling

Fase	Kendetegn	Typiske Konfliktområder/Adfærd	Gruppe/Leder Fokus
Forming	Høflighed, usikkerhed, afhængighed af leder/struktur, orientering mod opgave og hinanden	Lavt konfliktniveau, uklarhed om mål og roller, undgåelse af uenighed	Etablere klare mål og rammer, skabe tryghed, facilitere relationsdannelse ¹⁷
Storming	Konflikter opstår, uenighed om metoder/roller, magtkampe, frustration, test af grænser	Åbne uenigheder, personlige spændinger, subgruppedannelse, følelsesmæssige reaktioner, lav produktivitet	Håndtere konflikter konstruktivt, facilitere åben dialog, styrke tillid, tydeliggøre roller og mål ¹⁷
Norming	Fælles normer etableres, øget samhørighed og tillid, roller accepteres, feedback gives	Konflikter løses mere konstruktivt, fokus på samarbejde, øget produktivitet	Styrke positive normer, facilitere samarbejde, give plads til feedback og justering ²²
Performing	Høj tillid og autonomi, fleksible roller, fokus på opgaveløsning og resultater, effektivitet	Uenigheder håndteres konstruktivt og opgaveorienteret, høj produktivitet, synergi	Udfordre gruppen, give ansvar, fejre succeser, undgå selvtilstrækkelighed ²²
Adjourning	Opgaven afsluttes, gruppen opløses, følelser af afslutning (tab/fejring)	Mulig tristhed, usikkerhed om fremtiden, evaluering af processen	Anerkende afslutningen, evaluere læring og resultater, facilitere afskedsproces ²²

Belbins Teamroller

Meredith Belbins model fokuserer på de forskellige adfærdsmæssige bidrag (roller), som er nødvendige for, at et team kan fungere effektivt.³ Pointen er, at et velbalanceret team har brug for en mangfoldighed af disse roller, og at teamets succes afhænger af, hvordan disse roller komplementerer hinanden.¹⁷ Belbin identificerede ni roller, der kan grupperes i tre kategorier: handlingsorienterede, socialt orienterede og analytisk/tænkningsorienterede roller. Det er vigtigt at understrege, at rollerne beskriver adfærd i en teamsammenhæng, ikke faste personlighedstræk.³ De fleste individer har en naturlig præference for 2-3 roller og kan påtage sig andre roller, hvis det er nødvendigt.⁵¹

De ni roller er ³:

Handlingsorienterede Roller:
- Shaper (Opstarter/Igangsætter): Udfordrer teamet, er dynamisk, drevet og trives under pres. Finder veje rundt om forhindringer. Tilladelig svaghed: Kan være utålmodig, provokerende og træde andre over tæerne.⁵¹
- Implementer (Organisator): Omsætter ideer til praktiske handlinger, er disciplineret, pålidelig og effektiv. Skaber struktur. Tilladelig svaghed: Kan være ufleksibel og langsom til at reagere på nye muligheder.⁵¹
- Completer Finisher (Afslutter): Sikrer, at arbejdet færdiggøres til tiden og med høj kvalitet. Er omhyggelig, samvittighedsfuld og opmærksom på detaljer. Tilladelig svaghed: Kan bekymre sig unødigt, have svært ved at uddelegere og være perfektionistisk.¹⁷
Socialt Orienterede Roller (People Roles):
- Coordinator (Koordinator): Moden, selvsikker, god til at afklare mål og fremme beslutningstagning. Delergerer effektivt. Tilladelig svaghed: Kan opfattes som manipulerende. Kan uddelegere eget arbejde.⁵¹
- Teamworker (Formidler): Samarbejdsvillig, diplomatisk og lyttende. Fremmer teamånd og afværger konflikter. Tilladelig svaghed: Kan være ubeslutsom i pressede situationer og undgå konfrontationer.¹⁷
- Resource Investigator (Kontaktskaber): Udadvendt, entusiastisk, udforsker muligheder og skaber netværk uden for teamet. Tilladelig svaghed: Kan være overoptimistisk og miste interessen, når den indledende entusiasme fortager sig.⁵¹
Analytisk Orienterede Roller (Thinking/Cerebral Roles):
- Plant (Idémager): Kreativ, fantasifuld, ukonventionel. Løser vanskelige problemer. Tilladelig svaghed: Kan ignorere detaljer og have svært ved at kommunikere effektivt.⁵¹
- Monitor Evaluator (Analysator): Nøgtern, strategisk og kritisk. Ser alle muligheder og fælder præcise domme. Analyserer objektivt. Tilladelig svaghed: Kan mangle drivkraft og evne til at inspirere andre. Kan virke overdrevent kritisk.⁵¹
- Specialist (Specialist): Målrettet, selvkørende, dedikeret. Bidrager med specialviden og færdigheder. Tilladelig svaghed: Bidrager kun på et snævert felt og kan overse det store billede.³

Anvendelse af Belbins Roller i Studiegrupper:

Forståelse for Belbins teamroller kan være et værdifuldt redskab for studiegrupper:

Selvindsigt og Gensidig Forståelse: Det hjælper medlemmerne med at identificere egne og andres foretrukne måder at bidrage på.⁵²
Værdsættelse af Diversitet: Det synliggør værdien af forskellige bidrag og kan øge tolerancen for forskellige arbejdsstile.⁵¹
Konfliktforebyggelse: Ved at forstå de “tilladelige svagheder” forbundet med hver rolle, kan gruppen bedre forudse potentielle gnidningspunkter og udvikle strategier til at håndtere dem.⁵¹ Det skaber et fælles sprog til at tale om samarbejdet.⁵⁴
Opgavefordeling: Indsigten kan bruges til at fordele opgaver, så de i højere grad matcher medlemmernes styrker.⁵²
Identifikation af Mangler: Gruppen kan identificere, om der mangler vigtige roller for at kunne løse opgaven effektivt, og bevidst forsøge at kompensere herfor.⁵¹

Tabel 5.2: Oversigt over Belbins Teamroller

Rolle (Engelsk/Dansk)	Orientering	Styrker/Bidrag	Tilladelige Svagheder
Shaper (Opstarter)	Handling	Udfordrer, dynamisk, drevet, trives under pres, overvinder forhindringer ⁵³	Kan provokere, utålmodig, kan såre følelser ⁵¹
Implementer (Organisator)	Handling	Disciplineret, pålidelig, effektiv, omsætter ideer til handling, organiseret ⁵³	Noget ufleksibel, langsom til at reagere på nye muligheder ⁵¹
Completer Finisher (Afslutter)	Handling	Omhyggelig, samvittighedsfuld, finder fejl, overholder deadlines, sikrer kvalitet ¹⁷	Bekymrer sig unødigt, modvilig mod at delegere, perfektionistisk ⁵¹
Coordinator (Koordinator)	Social	Moden, selvsikker, afklarer mål, fremmer beslutninger, delegerer godt ⁵¹	Kan opfattes som manipulerende, kan uddelegere for meget personligt arbejde ⁵¹
Teamworker (Formidler)	Social	Samarbejdsvillig, opmærksom, diplomatisk, lyttende, bygger relationer, afværger konflikter ¹⁷	Ubeslutsom i pressede situationer, undgår konfrontation ¹⁷
Resource Investigator (Kontaktskaber)	Social	Udadvendt, entusiastisk, udforsker muligheder, udvikler kontakter, netværker ⁵¹	Overoptimistisk, mister interesse efter indledende fase ⁵¹
Plant (Idémager)	Analytisk	Kreativ, fantasifuld, ukonventionel, løser vanskelige problemer ⁵¹	Ignorerer detaljer, optaget af egne tanker, kan have svært ved at kommunikere effektivt ⁵¹
Monitor Evaluator (Analysator)	Analytisk	Nøgtern, strategisk, skarpsindig, ser alle muligheder, bedømmer præcist, objektiv ⁵¹	Mangler drivkraft og evne til at inspirere, kan være overdrevent kritisk, skeptisk ⁵¹
Specialist (Specialist)	Analytisk	Engageret, selvstændig, dedikeret, bidrager med sjælden viden og færdigheder ³	Bidrager kun på et snævert område, dvæler ved teknikaliteter, overser det store billede ³

Samspil mellem Modellerne:

Der er et interessant samspil mellem Tuckmans og Belbins modeller. Konflikterne, der kendetegner Tuckmans Storming-fase ²¹, kan ofte forstås som et resultat af de iboende spændinger, der opstår, når de “tilladelige svagheder” ¹⁷ hos forskellige Belbin-roller støder sammen, før gruppen har etableret fælles normer (Norming). For eksempel kan en Shapers direkte og udfordrende stil ⁵¹ kollidere med en Teamworkers behov for harmoni og konfliktskyhed ¹⁷, eller en Completer Finishers fokus på detaljer ⁵³ kan frustrere en Resource Investigator, der er ivrig efter at udforske nye muligheder.⁵¹ At kende til Belbin-rollerne kan således hjælpe gruppen med at forudsige og forstå de specifikke typer af konflikter, der sandsynligvis vil opstå under Storming, og dermed adressere dem mere målrettet.

Endvidere antyder modellerne en potentiel strategi for at mildne Storming-fasen. Mens Tuckman beskriver Storming som en næsten uundgåelig fase ²¹, bruges Belbin ofte proaktivt til at skabe bevidsthed og balance i teams fra starten.⁵¹ Hvis en studiegruppe allerede i Forming-fasen bruger tid på at diskutere deres sandsynlige Belbin-roller og de tilhørende styrker og svagheder ⁵¹, skaber de et fælles sprog ⁵⁴ og en forståelse for potentielle gnidningspunkter, før disse eskalerer til store konflikter. Denne proaktive anerkendelse og accept af forskellighed ⁵¹ kan potentielt forkorte eller reducere intensiteten af Storming-fasen, da gruppen allerede har påbegyndt processen med at udvikle normer for håndtering af deres forskellige adfærdsstile. Dette peger på en synergi: Brug Belbin til at skabe tidlig bevidsthed og Tuckman til at forstå den overordnede udviklingsrejse.

6. Opbygning af et solidt fundament: Strategier til konfliktforebyggelse

Selvom konflikter kan være lærerige, er det ofte mere effektivt og behageligt at forebygge dem, før de opstår eller eskalerer. Mange af de mest almindelige problemer i studiegrupper, såsom frustration over ulige arbejdsindsats eller uklar kommunikation, har rod i manglende forventningsafstemning og struktur.¹⁰ Proaktive strategier, der implementeres tidligt i gruppens levetid, kan derfor lægge et solidt fundament for et konstruktivt samarbejde.

Klar Forventningsafstemning (Forventningsafstemning)

En grundig forventningsafstemning er et af de vigtigste forebyggende skridt.³ Allerede ved det første møde bør gruppen afsætte tid til at diskutere og blive enige om:

Formål og Ambitioner: Hvad er gruppens primære formål (f.eks. opgaveskrivning, eksamenslæsning, løbende diskussion)? Hvilket ambitionsniveau har medlemmerne for arbejdet og det endelige produkt? ³ At adressere potentielle forskelle i ambitionsniveau tidligt kan forebygge senere konflikter.¹¹
Arbejdsproces og Rammer: Hvordan skal samarbejdet konkret foregå? Hvor og hvor ofte skal gruppen mødes? Hvor længe varer møderne? Hvilke forberedelser forventes af medlemmerne inden møderne? ⁴
Kommunikation: Hvordan kommunikerer gruppen mellem møderne (mail, chat, etc.)? Hvordan melder man afbud? ¹²

Det er afgørende, at disse forventninger gøres eksplicitte og at alle medlemmer tilslutter sig dem.³

Udvikling af en Gruppekontrakt

For at formalisere de aftalte forventninger og rammer kan gruppen med fordel udarbejde en skriftlig gruppekontrakt.⁴ Kontrakten bør indeholde de punkter, der er aftalt under forventningsafstemningen, og kan desuden specificere:

Fordeling af roller og ansvar.
Procedurer for beslutningstagning.
Retningslinjer for mødeledelse og referatskrivning.
Aftaler om deadlines og kvalitetssikring.
En plan for, hvordan uenigheder og konflikter skal håndteres.
Eventuelle konsekvenser ved manglende overholdelse af aftaler.⁴

Kontrakten fungerer som et fælles referencepunkt og kan tages frem, hvis der opstår uklarheder eller konflikter senere i processen.²⁵ Skabeloner eller eksempler kan ofte findes via universitetets ressourcer.⁴

Definition af Roller og Ansvar

Uklarhed omkring roller og ansvar er en hyppig kilde til både ineffektivitet og konflikt.¹⁹ Det er derfor vigtigt at definere:

Facilitator/Ordstyrer/Tovholder: En central rolle for at sikre struktur og fremdrift. Ansvaret bør gå på skift mellem medlemmerne.⁴ Facilitatoren har ansvaret for at udarbejde dagsorden, styre diskussionen, sikre at alle kommer til orde, holde tiden, opsummere beslutninger og aftaler samt følge op på fordelte opgaver.⁴ Denne roterende rolle er et særligt kraftfuldt værktøj, da den modvirker flere problemer samtidigt: den forhindrer vedvarende dominans fra enkeltpersoner, sikrer delt ansvar for gruppens proces, giver alle medlemmer erfaring med ledelse og skaber en legitim autoritet (baseret på gruppens aftale) til at styre møder og opgaver.¹⁰
Referent/Notetager: En person, der tager referat af møderne, noterer beslutninger og aftaler samt deadlines for opgaver. Denne rolle bør også gå på skift.⁴ Brug gerne et delt online dokument, så alle har adgang.⁴

Etablering af Grundregler og Strukturerede Møder

Udover kontrakten kan det være nyttigt at aftale grundlæggende spilleregler for samværet og møderne:

Kommunikationsnormer: Aftal en respektfuld tone, aktiv lytning og regler for afbrydelser.⁴
Mødestruktur: Brug altid en dagsorden, hold fokus på punkterne, og afslut med at aftale næste skridt og fordele opgaver.⁴
Social Tid vs. Arbejdstid: Afsæt eventuelt eksplicit tid til uformel snak i starten eller slutningen af mødet for at adskille det sociale fra det faglige fokus.⁴
Inklusion: Hav mekanismer, der sikrer, at alle medlemmer bliver hørt og får mulighed for at bidrage.⁴

Gruppesammensætning og Dannelse

Selvom studerende ikke altid har fuld kontrol over gruppedannelsen, er der nogle overvejelser:

Diversitet: En gruppe med forskellige færdigheder, perspektiver og baggrunde kan være en stor styrke fagligt.⁴ Dog kan heterogenitet også kræve en større indsats i forhold til kommunikation og potentielt føre til flere indledende konflikter, som skal håndteres.³
Venskaber: Vær bevidst om faldgruberne ved udelukkende at danne gruppe med nære venner, da det kan udfordre den faglige kritik og disciplin.³
Gruppedannelsesprocessen: Anerkend, at selve gruppedannelsen kan være stressende, især for nye studerende eller dem, der føler sig udenfor.¹⁴ Universiteter og undervisere kan spille en positiv rolle ved at facilitere processen og sikre, at alle kommer i en gruppe.⁴

Regelmæssig Evaluering

Indbyg faste tidspunkter, hvor gruppen evaluerer selve samarbejdsprocessen.⁴ Spørg hinanden: Hvad fungerer godt? Hvad kan forbedres? Er der behov for at justere aftalerne i gruppekontrakten? Hvordan trives medlemmerne i deres roller? Dette giver mulighed for at fange og adressere småproblemer, før de vokser sig store.

Det tætte samspil mellem de almindelige konfliktårsager (diskuteret i afsnit 3) og de forebyggende strategier her er tydeligt. Implementering af klare forventninger, en gruppekontrakt, definerede roller (især en roterende facilitator) og strukturerede møder adresserer direkte de grundlæggende årsager til konflikter relateret til uklarhed, ulige bidrag, dominans og manglende fokus.¹⁰ Disse strukturer skaber gennemsigtighed og ansvarlighed, hvilket reducerer potentialet for misforståelser og frustration. Effektiviteten af forebyggelse ligger således i dens evne til proaktivt at neutralisere kendte konfliktkilder ved at indføre klarhed, aftaler og fælles rammer for samarbejdet.

7. Effektiv kommunikation Gennem uenigheder

Når uenigheder og potentielle konflikter opstår trods forebyggende tiltag, bliver evnen til at kommunikere effektivt helt afgørende. Det handler om at kunne udtrykke egne synspunkter og behov klart og respektfuldt, samtidig med at man lytter aktivt og empatisk til de andre i gruppen.

Respektfuld Uenighed

Det er muligt at være uenig uden at være ubehagelig. Nogle teknikker til at håndtere uenigheder konstruktivt inkluderer ³⁴:

Fokus på Sagen: Hold diskussionen centreret om det faglige indhold eller processen, ikke personerne.
Brug “Jeg”-udsagn: Formuler dine synspunkter ud fra din egen oplevelse (“Jeg ser det anderledes…”, “Min bekymring er…”) frem for anklagende “Du”-udsagn (“Du tager fejl…”, “Du gør altid…”).
Stil Spørgsmål: I stedet for at komme med påstande eller anklager, stil åbne spørgsmål for at forstå den andens perspektiv bedre (“Kan du uddybe, hvorfor du mener det?”, “Hvad er vigtigt for dig i denne sammenhæng?”).
Opinionsmarkører: Præsenter dine synspunkter som holdninger (“Jeg mener…”, “Mit forslag er…”) snarere end som absolutte sandheder.
Anerkendelse: Vis, at du har hørt og respekterer den andens idé, selvom du er uenig (“Jeg kan godt se din pointe om X, men jeg er bekymret for Y…”).⁶

Konstruktiv Feedback

At kunne give og modtage feedback er en essentiel kompetence i ethvert samarbejde, herunder i studiegrupper. Feedback er ikke blot kritik; det er information, der kan hjælpe modtageren med at forstå sin virkning på andre og forbedre sit arbejde eller sin adfærd.⁵⁸

Principper for God Feedback:
- Konstruktiv og Fremadrettet: Fokusér på potentiale for forbedring og giv konkrete forslag til, hvordan modtageren kan gøre noget anderledes eller bedre fremover (feed forward).⁵⁹ Det handler ikke kun om at påpege fejl.⁵⁹
- Specifik og Konkret: Undgå vage generaliseringer (“Det er godt/dårligt”). Peg på specifikke eksempler i teksten eller konkrete adfærdsmønstre.⁵⁸
- Adfærdsorienteret: Kommentér på observerbar adfærd, som modtageren har mulighed for at ændre, ikke på personlighedstræk.⁵⁸
- Velment og Omsorgsfuld (Kærlig): Lever feedbacken på en respektfuld og hensynsfuld måde, der viser interesse for modtagerens læring og trivsel.⁵⁸ Start evt. med det positive.⁵⁹
- Ejet: Tag ansvar for din feedback ved at bruge “Jeg”-udsagn (“Jeg oplevede…”, “Efter min mening…”).⁵⁸
- Balanceret: Sørg for en balance mellem positiv og korrigerende feedback. Nogle anbefaler et forhold på op mod 5:1 i arbejdssammenhænge for at opretholde motivation ⁶⁰, selvom dette kan variere.
- Valgmuligheder: Giv modtageren plads til at reflektere og selv vælge, hvordan feedbacken skal bruges.⁵⁸
At Give Feedback: Forbered dig.⁶³ Vær klar over din intention. Vælg et passende tidspunkt og sted.⁶⁴ Start med at skabe kontekst eller anerkende det positive.⁶¹ Beskriv den specifikke adfærd eller det specifikke punkt i arbejdet. Forklar virkningen (impact). Tilbyd konkrete forslag til forbedring. Tjek for forståelse og inviter til dialog (hvis relevant).⁵⁸
At Modtage Feedback: Lyt aktivt og åbent.⁵⁸ Undgå at gå i forsvar eller forklare dig med det samme.⁵⁸ Stil opklarende spørgsmål for at sikre, at du forstår feedbacken korrekt.⁵⁸ Bed om konkrete eksempler, hvis feedbacken er for generel.⁵⁸ Tag noter. Tak for feedbacken.⁶¹ Reflektér over feedbacken efterfølgende og beslut, hvad du vil bruge den til.⁵⁸
Feedbackmodeller: Forskellige modeller kan strukturere feedbackprocessen:
- Burger/Sandwich-modellen: Ros -> Kritik/Forslag -> Ros.⁶³ Let at huske, men kan virke forudsigelig eller insincer, hvis den positive feedback ikke er specifik og ægte.⁵⁸
- SBI (Situation-Behavior-Impact): Beskriv den specifikke Situation, den observerbare Adfærd (Behavior), og den Virkning (Impact) adfærden havde.⁶⁴ Denne model er meget konkret, faktabaseret og reducerer defensivitet, da den fokuserer på observerbare handlinger frem for fortolkninger eller personlighed. Den er velegnet til både positiv og negativ feedback i en professionel eller akademisk kontekst.⁶⁹ Eksempler viser anvendelse på møder, projektarbejde m.m..⁶⁸ Den kan udvides til SBII, hvor man også spørger ind til modtagerens Intention bag adfærden for at fremme dialog og forståelse.⁶⁵
- 3 K’er (Kærlig, Konstruktiv, Konkret): Dansk model, der understreger vigtigheden af en omsorgsfuld tone, fremadrettede forslag og specifikke eksempler.⁶²
- Pendleton’s Model: En mere dialogbaseret model, hvor man skiftevis spørger modtageren og selv fortæller, hvad der gik godt, og hvad der kan forbedres.⁶⁷
- STAR (Situation, Task, Action, Result): Ligner SBI, men fokuserer mere på den specifikke opgave (Task) og resultatet (Result).⁶⁷ Bruges ofte i jobsamtaler, men kan også anvendes til feedback. Ligesom SBI i sin grundform mangler den et eksplicit fokus på fremtidig forbedring.⁶⁷

Tabel 7.1: Sammenligning af Udvalgte Feedbackmodeller

Model Navn	Nøglekomponenter/Trin	Styrker	Svagheder/Overvejelser	Bedste Anvendelse i Studiegrupper
Burger/Sandwich	Ros (specifik) -> Kritik/Forslag -> Ros (generel) ⁶³	Let at huske, sikrer positiv indramning.	Kan virke forudsigelig, insincer hvis ros ikke er ægte; fokus kan forsvinde fra “bøffen”.⁵⁸	Til hurtig, mindre formel feedback, især hvis modtageren er sensitiv. Bruges med omtanke.
SBI / SBII	Situation -> Adfærd (observerbar) -> Virkning (Impact) -> (Intention – SBII) ⁶⁴	Meget konkret, faktabaseret, reducerer defensivitet, klar struktur, anvendelig til positiv/negativ. SBII fremmer dialog.	Kræver god observationsevne. Grundlæggende SBI inkluderer ikke altid forslag til fremtiden.⁶⁷	Til specifik, formel eller uformel feedback på konkret adfærd eller bidrag i projekter, møder etc. SBII er god ved misforståelser.
3 K’er	Kærlig (tone, omsorg) -> Konstruktiv (fremadrettet, forslag) -> Konkret (eksempler) ⁶²	Fremhæver vigtigheden af tone og fremadrettet fokus. Dansk kontekst.	Mindre struktureret end SBI ift. rækkefølge.	Som overordnet princip for al feedback i gruppen, sikrer respektfuld og brugbar feedback.
Pendleton’s Model	Spørg: Hvad gik godt? -> Fortæl: Hvad gik godt? -> Spørg: Hvad kan forbedres? -> Fortæl: Hvad kan forbedres? ⁶⁷	Meget dialogbaseret, inddrager modtagerens egen refleksion aktivt.	Kan være tidskrævende. Kræver at modtageren er villig til selvrefleksion.	Til dyberegående feedbacksessioner, f.eks. midtvejsevaluering af et projekt eller efter en præsentation.
STAR	Situation -> Opgave (Task) -> Handling (Action) -> Resultat (Result) ⁶⁷	God til at sætte feedback i kontekst af en specifik opgave. Klar struktur.	Ligesom SBI, mangler ofte eksplicit fokus på fremtidig forbedring.⁶⁷ Mere resultatorienteret.	Til feedback på løsning af specifikke opgaver eller delopgaver i et projekt.

Girafsprog / Nonviolent Communication (NVC)

NVC, udviklet af Marshall Rosenberg, er en kraftfuld kommunikationsproces designet til at fremme empati og løse konflikter ved at fokusere på universelle menneskelige behov.⁷¹ Det står i kontrast til “Ulvesprog”, som er præget af domme, kritik, krav og skyld.²⁷

De Fire Komponenter: Processen involverer fire trin, som kan bruges både til at udtrykke sig selv og til at lytte empatisk til andre ²⁶:
1. Observation: Beskriv konkret adfærd eller en situation uden at blande evaluering eller dom ind (“Når jeg ser/hører, at du…”). Adskil fakta fra fortolkning.⁷²
2. Følelse: Sæt ord på den følelse, observationen vækker i dig (“…føler jeg…”). Tag ansvar for dine egne følelser.⁷²
3. Behov: Identificér det universelle menneskelige behov (f.eks. behov for respekt, samarbejde, anerkendelse, klarhed, autonomi), der ligger bag følelsen (“…fordi jeg har behov for…”). Fokus på behov skaber forbindelse, da behov er universelle.⁷²
4. Anmodning: Formuler en positiv, konkret og handlingsorienteret anmodning (ikke et krav) om, hvad du ønsker, den anden skal gøre for at hjælpe med at opfylde dit behov (“…vil du være villig til at…?”). Vær åben for et “nej” og klar til at udforske, hvad der forhindrer den anden i at sige ja.⁷²
Anvendelse i Studiegrupper: NVC kan bruges til at udtrykke utilfredshed, give feedback eller navigere i uenigheder på en måde, der minimerer defensivitet og maksimerer chancen for gensidig forståelse.¹⁶ En central del er også at lytte med “girafører” – at lytte bag om potentielt kritiserende eller krævende “ulvesprog” fra andre for at høre deres underliggende (ofte uopfyldte) følelser og behov.⁷⁵ Dette kan de-eskalere konflikter markant.¹⁶

Anvendelsen af disse kommunikationsværktøjer, især under pres, forudsætter en vis grad af emotionel selvregulering hos den enkelte.⁴¹ At kunne observere objektivt (NVC trin 1; SBI’s Adfærd), identificere egne følelser og behov (NVC trin 2 & 3), og formidle budskabet roligt og klart ⁶⁴ kræver, at man kan håndtere sin egen umiddelbare vrede, frustration eller defensivitet. Hvis følelserne løber af med en, bliver det svært at adskille observation fra dom eller at formulere behov konstruktivt. Derfor er træning i selvbevidsthed og strategier til følelseshåndtering (f.eks. at tage en pause, trække vejret dybt ¹⁶, reflektere ⁴⁴) et vigtigt supplement til selve kommunikationsteknikkerne.

Derudover kan der være en synergi mellem den strukturerede SBI-model og den dybere, behovsbaserede NVC-tilgang. SBI tilbyder en klar ramme for at beskrive den konkrete Situation, Adfærd og Virkning.⁶⁴ NVC kan supplere dette ved at hjælpe afsenderen med at artikulere de Følelser og Behov, der gør, at Virkningen opleves som problematisk (eller positiv), samt formulere en konstruktiv Anmodning om ændring, hvilket SBI-modellen ikke altid eksplicit inkluderer.⁶⁷ En integreret tilgang kunne lyde: “I, da du gjorde, følte jeg [Følelse – NVC], fordi jeg har brug for. Virkningen på mig/gruppen var. Vil du være villig til at [Anmodning – NVC]?” Dette kombinerer SBI’s klarhed med NVC’s empatiske dybde og handlingsorientering, hvilket potentielt skaber en meget effektiv og respektfuld kommunikationsform i studiegruppen.

8. Praktisk værktøjskasse til konfliktløsning i studiegrupper

Ud over de generelle strategier og kommunikationsteknikker findes der en række specifikke metoder og værktøjer, som studiegrupper kan anvende til at facilitere dialog og løse opståede konflikter. Det er også vigtigt at vide, hvordan man håndterer de mest almindelige problemer, og hvor man kan søge hjælp, hvis gruppen går i hårdknude.

Specifikke Metoder til Faciliteret Dialog

Når en konflikt er opstået og skal adresseres, kan strukturerede dialogmetoder hjælpe med at sikre en konstruktiv proces:

Dialogmøde: Indkald til et møde med det ene formål at adressere og forsøge at løse konflikten.²⁵ Dette signalerer, at problemet tages alvorligt og giver plads til at fokusere uden andre dagsordenspunkter. Det modvirker tendensen til at undgå problemet.
‘Den røde stol’: En metode til at sikre, at alle bliver hørt uden afbrydelser. Hvert medlem får efter tur “den røde stol” og taletid til at udtrykke sin oplevelse af situationen, sine følelser, behov og forslag til løsninger. Imens lytter de andre aktivt.²⁵ Dette kan være særligt nyttigt i grupper, hvor nogle medlemmer normalt dominerer samtalen.
Aktiv lytning i 3 trin: En mere struktureret lytteøvelse, især ved fastlåste konflikter mellem to “sider”.¹³ Trinene er: 1) Lyt fuldt ud til den ene parts perspektiv uden afbrydelser. 2) Lyt fuldt ud til den anden parts perspektiv uden afbrydelser. 3) Hver part skal derefter gengive modpartens synspunkter på en måde, som modparten kan godkende. Først herefter søges der løsninger. Målet er at sikre dyb gensidig forståelse som fundament for løsningen.
5-punktsmodel (AU/SDU): Nogle universiteter tilbyder specifikke modeller eller guides til konflikthåndtering i grupper, som f.eks. en 5-punktsmodel nævnt i forbindelse med AU og SDU.⁸⁰ Disse modeller indeholder sandsynligvis trin, der ligner ovenstående, med fokus på afklaring, lytning, perspektivtagning og løsningssøgning.

Disse specifikke værktøjer som ‘Dialogmøde’ og ‘Den røde stol’ ²⁵ er i bund og grund praktiske anvendelser af de generelle principper om aktiv lytning og sikring af alles deltagelse (Afsnit 4). De tilbyder konkrete procedurer, som en gruppe kan blive enige om at følge, hvilket kan reducere usikkerheden og potentialet for kaos, når man forsøger at løse en anspændt konflikt uden en klar procesplan. Værdien ligger i at operationalisere de abstrakte principper til håndgribelige skridt.

Håndtering af Almindelige Gruppeproblemer

Ved at kombinere indsigter fra forskellige kilder ¹⁰ kan man opstille konkrete strategier for de mest typiske udfordringer:

‘Freeriders’ (Utilstrækkeligt bidrag):
- Forebyggelse: Tydelig forventningsafstemning og opgavefordeling i gruppekontrakten. Synliggørelse af bidrag (f.eks. via delte dokumenter).
- Håndtering: Brug den roterende facilitator til at følge op på aftalte opgaver.¹⁰ Adressér problemet direkte, men konstruktivt (brug f.eks. SBI: “I situationen X, observerede jeg Y adfærd, hvilket havde Z impact på gruppens fremdrift”). Henvis til gruppekontrakten.²⁵ Overvej at arbejde i mindre par for at øge synlighed og gensidig støtte.¹⁰ Hvis muligt inden for kursets rammer, kan peer assessment være en mekanisme.³⁵
Dominans:
- Forebyggelse: Etablér en roterende facilitatorrolle med klare beføjelser.¹⁰ Aftal taleregler (f.eks. ingen afbrydelser).
- Håndtering: Facilitatoren håndhæver talerækker og taletid.³⁴ Brug strukturerede runder som ‘Den røde stol’.²⁵ Gruppen kan minde om de aftalte spilleregler.³⁰ Adressér adfærden direkte, hvis den fortsætter (igen, SBI kan være nyttigt).
Pseudogrupper (Manglende reelt samarbejde):
- Forebyggelse: Design opgaver, der kræver reel interdependens og samarbejde, ikke kun uddelegering.¹⁰ Planlæg faste, obligatoriske arbejdsmøder fra start.¹⁰
- Håndtering: Evaluer processen og italesæt manglen på samarbejde.¹⁰ Brug fælles arbejdsredskaber (f.eks. shared whiteboards, samskrivningsdokumenter) under møderne.⁴ Genbesøg formålet med gruppearbejdet.
Hyggesnak (Manglende fokus/produktivitet):
- Forebyggelse: Brug facilitator, dagsordener og tidsstyring til møder.¹⁰ Aftal klare grænser mellem socialt samvær og fagligt arbejde.⁴
- Håndtering: Facilitatoren holder gruppen til dagsordenen. Gruppen kan minde hinanden om tidsrammer og mål for mødet. Evaluer om ambitionsniveauet eller arbejdsformen skal justeres.
Konfliktskyhed (Undgåelse af problemer):
- Forebyggelse: Opbyg psykologisk tryghed fra start. Normalisér uenighed som en del af processen.¹⁰ Planlæg regelmæssige evalueringsrunder (‘temperaturmålinger’) som faste punkter på dagsordenen, hvor det er legitimt at lufte bekymringer.¹⁰
- Håndtering: Brug strukturerede metoder (f.eks. NVC, ‘Den røde stol’) til at bringe svære emner op på en tryg måde.¹⁶ Aftal eventuelt en procedure for, hvordan man kan tage en bekymring op med en enkelt person eller facilitatoren først.¹⁰

En vigtig pointe i håndteringen af disse problemer er, at konflikter ofte afslører svagheder eller mangler i gruppens oprindelige aftaler eller struktur (fra Forming/Norming-fasen). Derfor indebærer effektiv konflikthåndtering ikke kun den interpersonelle dialog for at løse den akutte situation, men også en villighed til at revidere gruppens system.²⁵ Dette kan betyde at justere gruppekontrakten, tydeliggøre rollerne, ændre mødestrukturen eller justere ambitionsniveauet baseret på de erfaringer, konflikten har afdækket. På denne måde bliver konflikthåndtering en integreret del af gruppens lærings- og udviklingsproces.

Udnyttelse af Universitetsressourcer

Studerende skal ikke stå alene med uløselige gruppekonflikter. Det er vigtigt at vide, hvornår og hvor man kan søge hjælp:

Underviser/Vejleder: Hvis konflikten er fagligt funderet eller hvis den truer med at spænde ben for opgavens færdiggørelse, er det relevant at inddrage den ansvarlige underviser eller vejleder.¹⁰ De kan bidrage med faglig afklaring, facilitere en samtale eller i nogle tilfælde mediere.
Studievejledning/Studenterrådgivning: Mange universiteter har centrale eller lokale vejledningstjenester, der kan tilbyde rådgivning om studieteknik, trivsel og herunder også gruppearbejde og konflikthåndtering.⁴ De kan tilbyde værktøjer, sparring eller henvise til yderligere hjælp.

At søge hjælp udefra er ikke et tegn på svaghed, men en anerkendelse af, at nogle dynamikker kræver et neutralt perspektiv eller specialiseret viden for at blive løst konstruktivt.

9. Konklusion:

Gruppearbejde er en uomgængelig og potentielt meget givende del af de fleste videregående uddannelser i Danmark. Det tilbyder unikke muligheder for faglig fordybelse, social integration og udvikling af essentielle samarbejdskompetencer. Samtidig er det dog også et felt, hvor uenigheder, frustrationer og konflikter hyppigt opstår. Nøglen til at omdanne disse udfordringer fra potentielle stopklodser til værdifulde læringsmuligheder ligger i en bevidst og proaktiv tilgang til gruppeprocessen.

Centrale Strategier for Succes

Denne rapport har belyst en række centrale strategier og værktøjer:

Forebyggelse er afgørende: Mange konflikter kan undgås ved at investere tid i starten af samarbejdet på grundig forventningsafstemning, udarbejdelse af en gruppekontrakt, klar rollefordeling (især en roterende facilitatorrolle) og etablering af strukturerede møderammer. Disse tiltag skaber klarhed, ansvarlighed og et fælles fundament, der minimerer risikoen for misforståelser og frustrationer.
Kommunikation er nøglen: Når uenigheder opstår, er evnen til at kommunikere effektivt essentiel. Dette indebærer aktiv lytning for reelt at forstå andres perspektiver, assertiv kommunikation for at udtrykke egne behov respektfuldt, og anvendelse af strukturerede metoder som Nonviolent Communication (NVC) eller SBI-modellen til at give og modtage konstruktiv feedback og navigere i følsomme samtaler. Fokus skal altid være på sagen, ikke personen.
Strukturerede Værktøjer: Ved mere fastlåste konflikter kan specifikke værktøjer som et dedikeret Dialogmøde, ‘Den røde stol’ eller Aktiv lytning i 3 trin hjælpe med at facilitere en konstruktiv proces, hvor alle bliver hørt, og fokus rettes mod løsninger.
Forståelse for Dynamikker: Kendskab til modeller som Tuckmans faser og Belbins teamroller giver indsigt i gruppens naturlige udvikling og de forskellige måder, medlemmer bidrager på. Dette kan fremme tålmodighed under ‘Storming’-fasen og værdsættelse af diversitet.
Kontinuerlig Proces: Gruppearbejde er en dynamisk proces. Regelmæssig evaluering af samarbejdet og villighed til at justere aftaler og processer undervejs er nødvendigt for at opretholde et velfungerende samarbejde.

Gruppearbejde som Læringsproces

Det er essentielt at anskue gruppearbejde – inklusiv dets udfordringer – som en integreret del af læringsprocessen.³ De kompetencer, der udvikles gennem vellykket (og til tider vanskeligt) samarbejde – kommunikation, forhandling, feedback, konflikthåndtering, projektledelse – er lige så vigtige som det faglige indhold. At mestre disse færdigheder er en investering i fremtidig succes, både akademisk og professionelt. At opleve og overvinde konflikter sammen kan styrke gruppens sammenhold og medlemmernes selvtillid.

Fremme af Psykologisk Tryghed

Et underliggende tema for succesfuldt gruppearbejde er skabelsen af psykologisk tryghed.³⁹ Dette indebærer et gruppeklima, hvor medlemmerne føler sig trygge ved at dele ideer, stille “dumme” spørgsmål, indrømme fejl, give og modtage feedback og udtrykke uenighed uden frygt for negative konsekvenser eller latterliggørelse. Psykologisk tryghed er fundamentet for både kreativitet, læring og konstruktiv konflikthåndtering. Det opbygges gennem gensidig respekt, aktiv lytning, anerkendelse af forskellighed og en fælles forpligtelse på gruppens proces og mål.

Afsluttende Anbefalinger til Studerende

For at maksimere udbyttet og minimere frustrationerne ved gruppearbejde, anbefales følgende konkrete skridt:

Investér Tid Upfront: Prioritér det første møde til grundig forventningsafstemning om mål, ambitioner, arbejdsmetoder og kommunikation.
Lav en Gruppekontrakt: Nedfæld jeres aftaler skriftligt, inklusiv roller, deadlines og procedurer for konflikthåndtering.
Implementér Roller: Aftal en roterende facilitator- og referentrolle for at sikre struktur, ansvarlighed og lige deltagelse.
Kommunikér Bevidst: Øv jer i aktiv lytning. Brug “Jeg”-udsagn. Anvend principper fra NVC eller SBI, når I giver feedback eller adresserer problemer.
Evaluer Løbende: Sæt tid af regelmæssigt til at evaluere selve samarbejdsprocessen og juster jeres aftaler efter behov.
Adressér Problemer Tidligt: Tag fat om uenigheder eller frustrationer, mens de er små. Fokusér på observerbar adfærd og dens virkning.
Værdsæt Forskellighed: Anerkend, at forskellige perspektiver og arbejdsstile kan være en styrke, selvom det kræver mere kommunikation.
Kend Grænsen: Skeln mellem det professionelle samarbejde og private venskaber. Hold fokus på opgaven inden for de aftalte rammer.
Søg Hjælp ved Behov: Tøv ikke med at kontakte underviser, vejleder eller studievejledning, hvis gruppen kører fast i en konflikt.

Ved at anvende disse strategier kan studiegrupper bevæge sig fra potentielle konfliktzoner til at blive dynamiske og støttende miljøer for både faglig og personlig udvikling.

Tabel 9.1: Oversigt over Almindelige Konfliktårsager og Løsningsstrategier

Almindelig Konfliktårsag	Nøglestrategier (Forebyggelse / Håndtering)
Ulige Bidrag / Freeriding	Forebyggelse: Klar opgavefordeling i kontrakt, synliggørelse af bidrag. Håndtering: Facilitator følger op, direkte konstruktiv feedback (SBI), henvis til kontrakt, par-arbejde, evt. peer assessment.¹⁰
Dominans / Ulige Deltagelse	Forebyggelse: Roterende facilitator, aftalte taleregler. Håndtering: Facilitator styrer talerækker/tid, strukturerede runder (‘Den røde stol’), påmindelse om regler, direkte feedback.¹⁰
Dårlig Kommunikation / Misforståelser	Forebyggelse: Aftal kommunikationskanaler/-normer, aktiv lytning. Håndtering: Brug “Jeg”-udsagn, stil opklarende spørgsmål, parafrasering, NVC, dialogmøde.²⁵
Forskellige Ambitioner / Standarder	Forebyggelse: Grundig forventningsafstemning ved start, aftal ambitionsniveau i kontrakt. Håndtering: Genbesøg aftaler, søg kompromis eller dybere dialog om mål, evt. justering af ambitionsniveau.⁴
Manglende Fokus / Hyggesnak	Forebyggelse: Facilitator, dagsordener, tidsstyring, aftal social vs. faglig tid. Håndtering: Facilitator holder fokus, påmindelse om dagsorden/tid, evaluering af mødeeffektivitet.⁴
Konfliktskyhed / Uadresserede Problemer	Forebyggelse: Opbyg psykologisk tryghed, normalisér uenighed, planlæg faste evalueringsrunder. Håndtering: Brug strukturerede metoder (NVC, ‘Den røde stol’) til at rejse emner, aftal proces for bekymringer.¹⁰
Uklarhed om Roller / Ansvar	Forebyggelse: Definer roller (facilitator, referent etc.) og ansvar i kontrakt. Håndtering: Tydeliggør roller, genforhandl ansvarsfordeling, brug Belbin som diskussionsværktøj.⁴
Personlige Gnidninger / Værdikonflikter	Forebyggelse: Fokus på professionelt samarbejde, anerkendelse af forskellighed. Håndtering: Fokus på sagen, aktiv lytning for forståelse (ikke enighed), NVC, evt. mediation.⁵

Har du spørgsmål til artiklen?

Kom i gang med AI

Find artikler og guides der hjælper dig med at skrive bedre tekster med AI. Start her og bliv klogere på mulighederne.

Overblik